Absicht

Die psychische Gesundheitsversorgung in den Niederlanden kann und muss besser werden. Ich vergleiche regelmäßig die psychiatrische Versorgung mit V&D oder Block; Unternehmen, die zu introvertiert geblieben sind und sich zu sehr auf ihre eigenen Angebote verlassen haben. Dabei waren sie zu wenig kundenorientiert, und tatsächlich ist diese Nicht-Kundenorientierung ihr Untergang (V&D) oder dem Ruin nahe (Blöcke) werden.

Die Verbesserung der psychischen Gesundheitsversorgung erfordert eine neue Art der Organisation der Versorgung rund um den Patienten. Es erfordert einen komplexen Turnaround, der auf mehreren Ebenen und Ebenen umgesetzt werden muss, von der Ebene der einzelnen Pflegekraft bis hin zu den Abteilungen- und Sorgeebene, von der gesellschaftlichen Ebene bis zum spezifischen Bereich der Gesundheitsversorgung.

Ansatz

Der Ansatz war, mit einem Team zu untersuchen, ob es möglich ist, eine kleinere Organisation innerhalb der psychiatrischen Versorgung aufzubauen, die in allen Fasern und Zellen vollständig klientenorientiert ist.. Wir haben dies in Form eines Testgeländes getan, dies bot dem Team Freiraum zum Experimentieren.

Im Mai 2016 Wir haben mit einem Team angefangen, bestehend aus 2 Pflegefachkräfte, eine ambulante Krankenschwester, ein klinischer Psychologe, zwei Psychiater und vier erfahrene Experten. Wir haben Vereinbarungen darüber getroffen, wie wir damit umgehen würden. Daraus ergaben sich vier Prinzipien:

1. Klient In Führung und wirklich restaurierende Arbeit.
2. Netzwerkorganisation: Die psychische Gesundheitsversorgung war zu lange eine nach innen gerichtete Hochburg. Indem Sie viel mehr mit der Gesellschaft und in der Nachbarschaft zusammenarbeiten, machen Sie den Klienten weniger abhängig von psychischer Gesundheitsversorgung und erweitern die Optionen für den Klienten..
3. Pflege ohne Schotten: Wir denken, dass die Betreuung, wie sie im GGZ organisiert ist, zu viele Unterteilungen hat. Für einen Empfehler ist oft völlig unklar, wie und wohin er vermitteln kann. Wir fühlen uns gegenüber Außenstehenden wie eine große Blackbox.
4. Arbeiten mit erfahrenen Experten im Verhältnis 1 noch bis 3. Innerhalb der psychiatrischen Versorgung wird derzeit allgemein angenommen, dass die Erfahrungsexperten die dritte Wissensquelle sind. Die erfahrenen Experten sind im oft sozialen Bereich der psychischen Gesundheitsfürsorge auf dem Vormarsch.

Ergebnis

Die Erfahrungen und der Ablauf des Reallabors waren positiv, Der Wunsch nach Veränderung in der psychiatrischen Versorgung findet mittlerweile breite Unterstützung. Trotzdem ist es nicht gelungen, das Living Lab und die Prinzipien weiterzuführen und die angestrebte Trendwende in der Versorgung zu realisieren. Die Ergebnisse und Erkenntnisse des Reallabors konnten nicht in die Praxis umgesetzt werden.

1. Das Ergebnis des Reallabors war, dass wir viele wertvolle Erkenntnisse und Lektionen gewonnen haben:
   Interne Unebenheiten und Systeme waren komplizierter als erwartet. Wir stießen auf hartnäckige interne Trennwände; beides in den Köpfen der Menschen, wie in der Finanzierung wie in der Abteilung- und Organisationspartitionen.
2. Wir stellten nach und nach fest, dass einige Dinge überhaupt nicht zu funktionieren schienen. Irritationen und Tränen kamen im Team auf, weil wir alle unsere eigene Herangehensweise hatten. Beispielsweise wollte der erfahrene Experte im Team die Kasuistik im Team besprechen, dabei wollten wir das eigentlich mit dem Auftraggeber machen statt. vor dem Auftraggeber.
3. Wir würden den Klienten nicht getrennt von seinem Umfeld behandeln, in der praxis gestaltete sich dies jedoch schwierig, da sich herausstellte, dass viele klienten den kontakt zu familie und gesellschaft verloren hatten. Weil wir keinen festen Standort hatten, aber wir haben uns auch als Team aus einem Gemeindezentrum aus den Augen verloren.
4. Veränderung braucht Zeit und Aufmerksamkeit und erfordert viel Mut und Mut.
5. Wir stellten fest, dass wir in unserer Sicht oft durch das medizinische Urteil, das wir aus unserem Fachgebiet haben, eingeschränkt waren. Infolgedessen konnten wir Kunden nicht immer mit einem offenen und neugierigen Ansatz helfen. Indem wir uns dessen bewusst wurden, sind wir immer mehr zu einem offenen Dialog gewachsen.
6. Wir begannen mit dem Startpunkt; der Kunde In Führung, aber tatsächlich steckten wir immer noch regelmäßig in unserem eigenen System des Schauens fest, denken und tun. Wir denken lösungsorientiert und hören deshalb nicht immer mit voller Aufmerksamkeit zu. Wir fühlten uns immer noch für den Kunden verantwortlich, in der Folge haben wir die Weisung an den Auftraggeber nicht deckungsgleich weiter gegeben.

Verringern

Die wichtigste Lektion war, dass kleine Änderungen und Anpassungen auf politischer und organisatorischer Ebene nicht ausreichen, um die beabsichtigten Veränderungen im Gesundheitswesen zu erreichen.. Dies erforderte eine tiefgreifende Veränderung und eine Neuorganisation der Pflege.

Darüber hinaus ist es wichtig, zu Beginn eines Projekts oder kleinen Experiments weiter zu schauen und sorgfältig über das Endziel nachzudenken, wie Sie das erreichen werden und was folgt. Ich konnte im Voraus nicht abschätzen, dass das Living Lab ein Erfolg werden würde und dass auch die Art und Weise, wie es ein Erfolg werden würde, völlig im Widerspruch zu dem stehen würde, was wir in der Organisation tun. In diesem Sinne war das Testfeld gleichzeitig erfolgreich und gescheitert. Das nächste Mal würde ich vor dem Start intern besprechen, was die Unterstützung innerhalb der Organisation ist, um Dinge tatsächlich strukturell anders zu machen.. Oder mit anderen Worten, Ich hätte besser mit dem Vorstand abstimmen sollen, was die Erwartungen an das Living Lab sind und ob im Erfolgsfall die Bereitschaft besteht, auch weitreichende Implikationen für die Organisation anzugehen.

Name: Neel Schouten
Organisation: Psychiatrie in Geest Amsterdam

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