Intention

Les soins de santé mentale aux Pays-Bas peuvent et doivent être améliorés. Je compare régulièrement les soins de santé mentale avec V&D ou bloc; des entreprises restées trop introverties et qui se sont trop appuyées sur leurs propres offres. En cela, ils ont été trop peu orientés vers le client et en fait, la non-orientation vers le client est leur chute (V&ré) ou près de la ruine (Blocs) devenir.

L'amélioration des soins de santé mentale nécessite une nouvelle façon d'organiser les soins autour du client. Cela nécessite un revirement complexe qui devra être mis en œuvre sur plusieurs niveaux et plans, du niveau des soignants individuels aux départements- et niveau de préoccupation, du niveau sociétal au domaine spécifique des soins de santé.

Approcher

L'approche était d'étudier avec une équipe s'il était possible de mettre en place une organisation plus petite au sein des soins de santé mentale qui soit complètement orientée client dans toutes les fibres et cellules.. Nous l'avons fait sous la forme d'un terrain d'essai, cela offrait à l'équipe un espace libre pour expérimenter.

En mai 2016 nous avons commencé avec une équipe, composé de 2 infirmières spécialisées, une infirmière ambulatoire, un psychologue clinicien, deux psychiatres et quatre experts de l'expérience. Nous avons conclu des accords sur la façon dont nous allions le gérer. Il en est résulté quatre principes:

1. Client en tête et un vrai travail de restauration.
2. Organisation du réseau: Les soins de santé mentale ont été un bastion replié sur soi pendant trop longtemps. En collaborant beaucoup plus avec la société et dans le quartier, vous rendez le client moins dépendant des soins de santé mentale et vous élargissez les options pour le client..
3. Soins sans cloisons: Nous pensons que les soins tels qu'organisés à la GGZ ont trop de cloisons. Pour un référent, il est souvent complètement difficile de savoir comment il/elle peut référer et aussi où. Nous nous sentons comme une grosse boîte noire pour les étrangers.
4. Travailler avec des experts expérientiels en proportion 1 jusqu'à 3. Dans les soins de santé mentale, il est actuellement largement admis que les experts de l'expérience sont la troisième source de connaissances. Les experts par expérience se multiplient dans le domaine souvent social des soins de santé mentale.

Résultat

Les expériences et le processus du living lab ont été positifs, le désir de changement dans les soins de santé mentale est maintenant largement soutenu. Malgré cela, il n'a pas été possible de poursuivre le laboratoire vivant et les principes et de réaliser le revirement prévu dans la prestation de soins. Il n'a pas été possible de mettre en pratique les résultats et les conclusions du laboratoire vivant.

1. Le résultat du laboratoire vivant a été que nous avons acquis de nombreuses idées et leçons précieuses:
   les bosses et les systèmes internes étaient plus compliqués que prévu. Nous nous sommes heurtés à des cloisons internes tenaces; à la fois dans la tête des gens, comme dans le financement comme dans le département- et cloisons d'organisation.
2. Nous avons progressivement découvert que certaines choses ne semblaient pas fonctionner du tout. Des irritations et des larmes ont surgi dans l'équipe car nous avions tous notre propre approche. Par exemple, l'expert de l'expérience dans l'équipe voulait discuter de la casuistique dans l'équipe, alors que nous voulions en fait le faire avec le client au lieu de. devant le client.
3. Nous ne traiterions pas le client séparément de son environnement, mais en pratique, cela s'est avéré difficile car de nombreux clients se sont avérés avoir perdu le contact avec leur famille et la société. Parce que nous n'avions pas de lieu fixe, mais nous nous sommes aussi perdus de vue en tant qu'équipe d'un centre communautaire.
4. Le changement prend du temps et de l'attention et demande beaucoup de courage et de courage.
5. Nous avons constaté que nous étions souvent limités dans notre vision par le jugement médical que nous avons de notre domaine. En conséquence, nous n'avons pas toujours été en mesure d'aider les clients avec une approche ouverte et curieuse. En prenant conscience de cela, nous avons grandi de plus en plus vers un dialogue ouvert.
6. Nous avons commencé avec le point de départ; le client en tête, mais en fait nous étions encore régulièrement coincés dans notre propre système de visionnage, penser et faire. Nous pensons orienté vers les solutions et n'écoutons donc pas toujours avec toute notre attention. Nous nous sentions toujours responsables du client, à la suite de quoi nous n'avons pas continué de façon congruente à donner des directives au client.

Réduire

La leçon la plus importante était que de petits changements et ajustements au niveau politique et organisationnel ne suffisent pas pour réaliser les changements prévus dans les soins de santé.. Cela a nécessité un profond changement et une nouvelle organisation des soins.

De plus, il est important de regarder plus loin au début d'un projet ou d'une expérience à petite échelle et de bien réfléchir à l'objectif final, comment allez-vous y parvenir et ce qui suit. Je n'étais pas en mesure d'estimer à l'avance que le living lab serait un succès et aussi que la manière dont il deviendrait un succès serait complètement en décalage avec ce que nous faisions dans l'organisation. En ce sens, le terrain d'essai a réussi et échoué en même temps. La prochaine fois, je discuterais en interne avant le début du soutien au sein de l'organisation pour faire les choses structurellement différemment.. Ou en d'autres termes, J'aurais dû mieux coordonner les attentes du laboratoire vivant avec le conseil d'administration et savoir si, en cas de succès, il y aurait une volonté de s'attaquer également aux implications de grande envergure pour l'organisation.

Nom: Neel Schouten
Organisation: Soins de santé mentale à Geest Amsterdam

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