Iracionální chování koncových uživatelů je obtížné předvídat. Zmapovat přání, která z tohoto chování vyplývají, je nutný kvalitativní přístup. V některých případech způsob soudu & chyba nutná.

Záměr

Stávající organizace domácí péče mohou kvůli škrtům v rozpočtu provádět pouze lékařsky nezbytná opatření a mají velké potíže najít dostatečné poskytovatele péče.. Zároveň se očekává, že v 2040 počet lidí starších 80 let, kteří žijí sami, se zdvojnásobí. Pak budou na každého důchodce v Nizozemsku připadat pouze dva pracovníci. Partneři, děti a příbuzní závislých starších lidí musí převzít roli odstupující vlády. To však těmto pečovatelům přináší velké problémy. Jako příklad: 40% pečovatelů pečujících o někoho s demencí trpí příznaky těžké deprese (bron: VUmc, Smět 2017).

V tomto světle jsme chtěli poskytnout odpověď na otázku s organizací Dinst: "Kdo chodí denně.", nelékařské, přijmout podporu pro křehké starší lidi, pokud neformální pečovatel není (Langer) může nebo bude?“. Z mnoha rozhovorů jsme získali potvrzení, že neformální pečovatelé by rádi některé úkoly předali „běžným tvářím doma“. Dinst chtěl být domácím pultem spolehlivých služeb. Záměrem bylo poskytovat velmi dobré služby a konkurenceschopnou cenu, ukázat, že lidé jsou ochotni platit za podporu doma. Na rozdíl od jiných organizací v péči o seniory mohl Dinst oslovit pečovatele. A to díky osvěžujícímu současnému marketingu a komunikaci.

Přístup

Dva zakladatelé společnosti Dinst nejprve problém zkoumali prostřednictvím mnoha rozhovorů s cílovými skupinami (starší, neformální pečovatelé a potenciální poskytovatelé služeb) vzlétnout. Mezitím vybudovali první verzi online platformy. A to v multidisciplinárním týmu přibližně šesti motivovaných a sociálně motivovaných lidí. Dinst poté začal jako online tržiště s profesionály, jako jsou domácí kadeřníci, kosmetičky a kutily v domácnosti se seniory. Večeře bylo dost 150 poskytovatelé služeb, kteří byli osobně prověřeni a představili se online. To přišlo s úvodním videem, Ceny, dostupnost a recenze.

Výsledek

Přes silný tým a enormní nasazení se nepodařilo uvedený růst realizovat. To však bylo nutně zapotřebí k vybudování komerční existence. K dosažení cílové skupiny jsme prošli dvěma online cestami. Přímo spotřebiteli prostřednictvím dinst.nl a nabídkou naší nabídky na jiných webových stránkách. Kromě toho jsme také prodali naši platformu jako řešení „white label SaaS“ velkým organizacím domácí péče: software a vybavení spojené s tržištěm tak mohly být používány domácími organizacemi pod jejich vlastní vlajkou. Kromě online marketingu řízeného daty byl Dinst přítomen také v sousedství s různými aktivitami. Největší počet nových zákazníků pocházel ze vztahů s praktickými lékaři.

Nehledě na to, že zákazníci volají svým poskytovatelům služeb průměrně 8,7 hodnocené, nepodařilo se nám vybudovat vztah se zákazníky. Zpětně můžeme říci, že zákazníci za tyto řídké služby (údržbář může přijít dvakrát do roka, ke kadeřníkovi každých šest týdnů) chcete pouze kontaktovat správného poskytovatele služeb. Možná nepotřebují další zapojení od Dinsta. Rozhodli jsme se nevyčerpat peníze investorů kvůli nedostatku příjmů, ale přejít na jiný model s jedním typem služby. Domovská služba byla na světě: známá tvář doma pro všechny každodenní úkoly.

Cena 19,95 € za hodinu se nám zdála 75% z lidí nad osmdesát v Nizozemsku snadno zaplatí. Zejména proto, že lidé s PGB (osobní rozpočet) mohl také navštívit Dinst. Dinst měl jasnou přidanou hodnotu díky kontinuitě a kvalitě nabízené v rámci týdeníku, někdy denně, podpora doma. V rozhovorech s neformálními pečovateli se ukázalo, že považují další podporu za nezbytnou a dostupnou. Starší lidé (80+) od této chvíle však uvažujte jinak, podle výzkumu mezi 685 starší členové veřejné organizace domácí péče v oblasti Gooi. Lidé nad osmdesát si myslí, že mají nárok na placenou státní podporu, jinak si zakryjí vlastní fazole. Ale za pomoc doma si zaplaťte, rozená…

Snížit

Dinst předpokládal rychle rostoucí trh služeb s internetem jako důležitým komunikačním kanálem. Bylo přijato riziko. To se ukázalo špatně.

1. Společnost Dinst mohla svým poskytovatelům služeb platit méně, a proto svým zákazníkům účtovala hodinovou sazbu 16 EUR. Organizace však chtěla lidem platit spravedlivou hodinovou mzdu;
2. Mohli jsme pokračovat v našich aktivitách lokálně s velmi nízkými náklady. V tomto scénáři nebyl žádný rozpočet (a investor) být nalezen pro skutečnou inovaci, s lepšími službami za nižší ceny. A přesně to jsme chtěli;
3. Dinst se mohl sloučit s jinou větší organizací. To bylo vyzkoušeno v pozdní fázi, ale nefungovalo to, částečně kvůli omezenému počtu zákazníků ve společnosti Dinst a odlišnému způsobu práce. Nakonec jsme byli schopni převést zákazníky do SaaraanHuis;
4. Dinst mohl přejít na usnadňující B2B roli a podporovat stávající organizace s přísnými procesy a automatizací. To je to, co společnost Čest udělal v USA. Naše technologie na to nestačila a peníze byly pryč.

Výše uvedené znalosti nebyly předem k dispozici. Zpětně se zdá, že Dinstova ideální trasa se dá snadno zmapovat. To se však předem rozhodně nezdálo. Cesta pokroku často prochází „zkušební & Chyba', a to je důležité si přiznat.

Když se však podíváme dopředu, je tu naděje! Za deset let budou lidé nad osmdesát let jiným typem spotřebitele zdravotní péče, než jsou nyní. Částečně díky internetu jsou lépe informovaní a zvyklí na trochu větší luxus. Vědí, že si podporu na stáří budou muset platit sami. To, v kombinaci s narůstajícím sociálním problémem souvisejícím s nezávislým bydlením doma, vyžaduje dobré národní poskytovatele. Otázkou nyní je, kdy je ten správný čas zasáhnout ve velkém. Kromě toho je důležité, abychom byli schopni rychle růst na národní úrovni a zároveň byli schopni pečlivě udržovat přístup k místním sítím- a wellness profesionály.

název: Olivier Coops
Organizace: Dinst

NECHTE KOMENTÁŘE