Es gibt einige Theorien, die erklären, warum manche Organisationen besser darin sind, aus Fehlern zu lernen, aber die meisten dieser Theorien verweisen auf "Kultur", 'Klima’ und "psychologische Sicherheit". Das sind schwer zu verstehende Aspekte, geschweige denn, wenn Sie versuchen, es in Ihrer eigenen Organisation zu implementieren. Es stellt sich heraus, dass das Lernen für eine Organisation nicht einfach ist, sicherlich nicht, wenn das Scheitern der Ausgangspunkt ist. Manager müssen oft die finanziellen Aspekte im Auge behalten und sich mit den Randthemen einer Innovation befassen, Auf der individuellen Ebene ist es einfacher zu verstehen, warum es Unterschiede zwischen zwei Menschen gibt, wenn es darum geht, aus Fehlern zu lernen. Vor allem, wenn man das Lernen über einen langen Zeitraum vergleicht. Mit anderen Worten: warum ist jemand ein experte, aber nicht das andere?

Betrachten von Theorien darüber, wie man ein Experte wird, gibt der Schwede Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) eine Erklärung für diesen Unterschied. Wo einige Wissenschaftler argumentieren, dass außergewöhnliche Fähigkeiten normalerweise durch Talent bestimmt werden, Ericsson behauptet etwas anderes. Ericsson argumentiert, dass anders als „eine normale Person“, Ein Experte hat ein spezifisches Trainingsprogramm, das er „bewusstes Üben“ nennt. Bewusstes Üben besteht aus den folgenden Schritten (Ericsson, 2006):

1. Sozialisation mit dem Thema
2. Einen Coach finden, der sich konkrete Ziele setzen kann
3. Entwicklung von Methoden zur Messung von Verbesserungen
4. Schaffung positiver Kanäle für kontinuierliches und sofortiges Feedback
5. Entwicklung der Darstellung von Spitzenleistungen
6. Vom Trainer entwickeltes Training, um maximale Anstrengung und Konzentration zu erreichen
7. Lernen, Selbstevaluation anzuwenden und sich eigene Darstellungen von Spitzenleistungen zu bilden.
8. Entwickeln Sie Ihre eigenen Trainingseinheiten, um maximale Anstrengung und Konzentration zu erzeugen.

Es gibt einige Probleme, diese Theorie von der individuellen Ebene auf die organisatorische Ebene zu übertragen. Hauptsächlich; 1) Feedback muss direkt sein und 2) Feedback sollte genau erklären, was schief gelaufen ist und was es hätte sein sollen. Auf individueller Ebene kann man sich das leicht vorstellen, wenn man an einen Tennisspieler denkt, der den Ball schlägt, und an einen Trainer, der ihm sofort sagt, was falsch gelaufen ist und wie er sich verbessern kann.. Dies ist für eine Organisation fast unmöglich und noch schwieriger für komplexe Organisationen wie Krankenhäuser. Solche Organisationen würden eine große Menge an Daten benötigen, um sich perfekten Informationen anzunähern. Warum also hilft Ericsson bei der Entwicklung einer Theorie über organisationales Lernen??

Eine beliebte Theorie, um Experte zu werden, ist die 10.000 Stundenregel von Malcolm Gladwell (2008). Nur wenn sich jemand extrem anstrengt, um eine Fähigkeit zu trainieren, wird er oder sie sich dem Niveau eines Experten nähern. Ericsson teilt diese Überzeugung jedoch nicht und schaut auf die Qualität der Ausbildung (wie oben erwähnt). Ein Beispiel für ein hochwertiges bewusstes Üben wären Schachspieler, die berühmte Spiele nachahmen und schnell überprüfen, ob ihr Zug der richtige ist “Richtige” Zug ist, dass der Großmeister auch gewählt hat. Ericsson (1994) fanden heraus, dass Großmeister, die auf diese Weise trainierten, viel weniger Stunden investierten als diejenigen, deren Training darin besteht, so viele Spiele wie möglich zu spielen. Der Punkt hier ist, dass nicht die Menge, aber die Qualität der Ausbildung zählt. Glücklicherweise sind die Fehler, aus denen Krankenhäuser lernen, nicht so hoch wie die Bälle, die ein Tennisspieler in seiner Karriere ins Netz schlägt.. Vorsätzliche Praxis ist daher unerlässlich, um sie in der täglichen Praxis von Organisationen anzuwenden, weil es nur so viele Fehler gibt, aus denen man lernen kann. Ein guter Weg für eine Organisation, besser zu werden, besteht daher darin, aus ihren Fehlern zu lernen, wie es ein Experte tun würde.

Das klingt zu gut, um auf individueller Ebene wahr zu sein. Jedes Kind kann potenziell der nächste Roger Federer werden, solange die acht Schritte von Ericsson befolgt werden. Es überrascht nicht, dass Ericssons Theorie weithin kritisiert wurde. Im 2014 Eine ganze Ausgabe der Fachzeitschrift Intelligence war der Widerlegung seiner Behauptungen gewidmet (Das Braun, Woher, Leppink & Lager, 2014; Ackermann, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Dies hat zu einem erheblichen Forschungsaufwand zu anderen Determinanten von Fachwissen geführt (IQ, Hingabe, Motivation), mit unterschiedlichen Schlussfolgerungen über den Einfluss absichtlicher Praxis auf das Fachwissen einer Person. Dennoch findet fast jede Studie einen signifikanten positiven Effekt. Neben der individuellen Ebene wurden auch einige Studien zur Makroebene des Lernens durchgeführt. Eine Studie, die in der renommierten Fachzeitschrift Nature veröffentlicht wurde (Yinet al., 2019) zum Beispiel, kommt zu dem Schluss, dass die Leistungsverbesserung in Organisationen nach einem bestimmten Fehler eintritt und nicht nach einer bestimmten Anzahl von Fehlern.

Die wissenschaftliche Literatur kann das Lernen oder Nicht-Lernen nach Misserfolgen auf Organisationsebene noch nicht vollständig erklären. Die meisten Studien zum organisationalen Lernen enden mit: “ein kultureller Wandel ist notwendig…”. Meiner Meinung nach enthalten diese Empfehlungen ziemlich viel Lärm, ähnliche Empfehlungen für Administratoren und politische Entscheidungsträger ziemlich nutzlos zu machen. Auf individueller Ebene hat dieses Rauschen zur Bestimmung konkreter Faktoren geführt. Eine Theorie, die erklären kann, was zwischen den Ebenen passiert (Person und Organisation) fehlt noch. Außerdem glaube ich nicht, dass das Lernen aus dem Scheitern garantiert ist, wenn eine Organisation die Merkmale einer lernenden Organisation aufweist. Es ist daher notwendig, das „Talent“’ von „IQ’ der Organisation zu lernen, wie eine Expertenorganisation lernt und welche Art von Misserfolg die Lernfähigkeit bestimmt. Meine erste Studie argumentiert für die Existenz von „schlechten“ und „guten“ Fehlern, aber was einen Misserfolg wirklich brillant macht, erfordert noch mehr Forschung. Deshalb schließe ich mit den Worten von Ericsson (1994):

„Eine wirklich wissenschaftliche Darstellung außergewöhnlicher Leistungen muss sowohl die Entwicklung, die zu außergewöhnlichen Leistungen führt, als auch die genetischen und erworbenen Merkmale, die sie vermitteln, vollständig beschreiben.“.

Verweise

• Ackermann, P. L. (2014). Unsinn, gesunder Menschenverstand, und Wissenschaft der Expertenleistung: Talent und individuelle Unterschiede. Intelligenz, 45, 6-17.
• Das Braun, EIN. B., Woher, E. M., Leppink, J., & Lager, g. (2014). Üben, Intelligenz, und Freude bei Schachanfängern: Eine prospektive Studie in der frühesten Phase einer Schachkarriere. Intelligenz, 45, 18-25.
• Ericsson, K. EIN. (2006). Der Einfluss von Erfahrung und bewusstem Üben auf die Entwicklung überlegener Expertenleistung. Das Cambridge-Handbuch für Fachwissen und Expertenleistung, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, n. (1994). Fachmännische Leistung: Sein Aufbau und Erwerb. US-amerikanischer Psychologe, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). Die Rolle des bewussten Übens beim Erwerb von Expertenleistung. Psychologische Überprüfung, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Freund, m. J., & Cola, E. T. (2007). Die Entstehung eines Experten. Harvard Business Review, 85(7/8), 114.
• Gladwell, m. (2008). Ausreißer: Die Erfolgsgeschichte. Kleine, Braun.
• Grabner, R. h. (2014). Die Rolle der Intelligenz für die Leistung im prototypischen Kompetenzbereich Schach. Intelligenz, 45, 26-33.
• Hambrik, D. MIT., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, g. (2014). Absichtliche Praxis: Ist das alles, was man braucht, um ein Experte zu werden??. Intelligenz, 45, 34-45.
• Yin, UND., Wang, UND., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Quantifizierung der Dynamik des Scheiterns in der Wissenschaft, Startups und Sicherheit. Natur, 575(7781), 190-194.