La linea d'azione:

Negli anni '80 p&G ha cercato di entrare nel business della candeggina. Avevamo un prodotto differenziato e di qualità superiore: una candeggina a bassa temperatura che non danneggia il colore. Abbiamo creato un marchio chiamato Vibrant. Siamo andati al mercato di prova a Portland, Maine. Pensavamo che il mercato di prova fosse così lontano da Oakland, California, dove [leader del mercato] Clorox aveva il quartier generale, che forse potremmo volare sotto il radar lì. Quindi siamo entrati con quello che pensavamo fosse un piano di lancio vincente: distribuzione al dettaglio completa, campionamento pesante e couponing, e la grande pubblicità televisiva. Tutti progettati per aumentare la consapevolezza dei consumatori e la sperimentazione di un nuovo marchio di candeggina e di un prodotto candeggina migliore.

Il risultato:

Sai cosa ha fatto Clorox? Hanno dato a tutte le famiglie di Portland, Maine, un gallone gratuito di candeggina Clorox, consegnato alla porta d'ingresso. Gioco, impostare, corrisponde a Clorox. Avevamo già comprato tutta la pubblicità. Avevamo speso la maggior parte dei soldi del lancio in campionamento e coupon. E nessuno a Portland, Maine, avrebbe avuto bisogno di candeggina per diversi mesi. Penso che abbiano persino dato ai consumatori un $1 buono sconto per il prossimo gallone. Fondamentalmente ci hanno inviato un messaggio che diceva, "Non pensare mai di entrare nella categoria candeggina."

La lezione:

Come hai fatto a riprenderti da quella battuta d'arresto? Abbiamo sicuramente imparato a difendere i franchise di marchi leader. Quando Clorox ha cercato di entrare nel settore dei detersivi per bucato alcuni anni dopo, abbiamo inviato loro un messaggio altrettanto chiaro e diretto e alla fine hanno ritirato la loro iscrizione. Più importante, Ho imparato cosa funzionava ed era salvabile da quel fallimento della candeggina: P&G a bassa temperatura, tecnologia color-safe. Abbiamo modificato la tecnologia e l'abbiamo messa in un detersivo per bucato, che abbiamo introdotto come Tide with Bleach. Al suo apice, Tide with Bleach era un affare da più di mezzo miliardo di dollari.

Ulteriore:
Completato con una motivazione dell'idea e una pagina web di presentazione del prodotto://hbr.org/2011/04/i-think-of-my-failures-as-a-gift/ar/3 HBR/Karen Dillon/2011

Pubblicato da:
Redactie IVBM basato su HBR post Karen Dillon 4/2011

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