Innovation is trying out without knowing the outcomes

You can learn from failures, but it takes courage and an open dialogue. On autopsy.io you can find a whole series of start-ups that have not made it, with a reason for that from the founders themselves. From practical, “did not scale fast enough”, hilarious “another casualty in the decline of Flash” to tragic and recognizable to many, “stuck with the wrong strategy for too long.” The causes of the failure of start-ups are diverse. They are not innovative enough, the money runs out, there is no good team, people are overtaken by the competition or the product or service simply was not good enough. Did those failed start-ups not know this beforehand? Sometimes, perhaps, bet naujovių esmė yra išbandyti kažką naujo, kuris iš anksto tiksliai nežino, ką tai atneš.

Be to, jei bandote diegti naujoves ar pradėti verslą šiuo sudėtingu laiku, jau iš anksto žinote, kad jūsų turimos strategijos retai kada pavyks taip, kaip planavote. Kur įmonės galėjo laikytis iš anksto suformuluotos strategijos prieš du dešimtmečius, matote, kad dabar turime nuolat koreguotis, remiantis atsiliepimais iš rinkos. Ir veiksniai, dėl kurių mes (privalau) reaguoti taip susipynė į tarpusavio santykius, kad pasekmės pasirodo nenuspėjamos arba ne iki galo suprantamos. Kadangi niekas nemato visų pasekmių – net pažangiausias algoritmas to dar negali padaryti – tai menas išmokti naršyti, o ne valdyti. You have a point on the horizon, but how you get there, you have to be able to adjust that continuously. Such an attitude requires mental flexibility and resilience.

Respond on (unexpected) developments by being agile

What matters is that as an organization you learn to occupy such a position that you can quickly respond to various developments without problems. That means seeing what is going on and what that means for you as an organization and an individual. And the ability to actually adapt to these new insights. Paradoxically, you have to be prepared for the fact that you can not prepare for everything. What you can do, of course, is learning to deal better with the unexpected, learning to stay alert to change and learn how to use those changes where necessary. Pavyzdžiui, skleisdami savo galimybes, arba neprisirišti prie savo pirmųjų sprendimų ir idėjų, bet žiūri toliau.

Pasinaudokite savo nesėkmėmis tobulėjimui

Baimė yra blogas patarėjas. Tyrimai rodo, kad tai yra svarbus veiksnys, kuris išlaiko gebėjimą apmąstyti savo elgesį ir veiksmus, atsiriboti ir susidaryti gerą vaizdą arba pagalvoti apie alternatyvas. Baimė sumažina jūsų pasaulį, verčia prisirišti prie to, ką jau žinai ir žinai, todėl tai yra naujovių blokada. Baimė dažnai susideda iš dviejų dalių. Kai prisiregistruosite gauti puikių nepavykusių naujinimų naudodami toliau pateiktą formą, gausite atsisiuntimo nuorodą., yra baimė išbandyti ką nors, kas apskritai gali nepavykti. Taip pat yra baimė kalbėti apie tai, kas nepavyksta arba įvyko ne taip. Tačiau kyla klausimas, ar nesėkmė yra tokia baisi, kaip mes manome. Manau, kad nesėkmė nėra tinkamumo testas, kurį dabar jam priskiriame, bet tik bandymas su kitokiu (neigiamas) rezultatas nei planuota. Ir kaip tik toks tyrinėjantis ir iniciatyvus požiūris yra toks svarbus norint nukeliauti į tą tašką horizonte. Taigi nesėkmės baimė, didelė naujovių blokada, yra kažkas, ką turime spręsti. Jei sudėtingame pasaulyje išbandysime ką nors naujo ir tai nepavyks, tada mes neturime dėl to kaltinti vienas kito. Vietoj to, turėtume kartu mokytis iš padarytų klaidų. Turėtume sukurti klimatą, kuriame žmonės išdrįstų eksperimentuoti, mokytis ir dalintis. Kuriose jie rimtai žiūri į sudėtingumą ir yra atviri tarpiniams atsiliepimams bei sklaidai (į ateitį nukreiptas atsakymas). Such a climate is becoming increasingly important as entrepreneurs must be agile and their self-learning ability is a crucial factor. If we fail to view things differently, we also change the playing field.

A nice practical example of start-ups who were not afraid to share the failure is HelloSpencer, a start-up delivery service. HelloSpencer wanted to be able to deliver any delivery order within 60 minutes. So: you place an order, via the site or the app, and after confirmation Spencer goes on the road and you can follow him digitally to your door. The delivery service did not make it. The founders announced in September 2015 that they could not get the business model for their all-in-call service. After several more attempts, the entrepreneurs placed their most important failures and lessons happily on their website. What did not work: dream big, start small. By starting very small – with just a phone number for text delivery orders – HelloSpencer hopes to grow organically. By not focusing on the logistics process, but the personal experiences between deliverer and customer, they got a lot of insight into the buying motives of customers and the confirmation that they really had something good in their hands. Unfortunately, because of this, people lost themselves too much in the illusion of the day and a clear focus was chosen too late. Secondly: make sure you get the numbers. Making delivery services cost-effective is ultimately about volume. Although there were more customers every week, the growth phase took too long. HelloSpencer reikėjo didesnės apimties arba ilgesnio laikotarpio finansavimo. Dabar taip pat nebuvo. Paskutinė HelloSpencer pamoka: laikykite visus laive; Suburti komandą, turinčią pakankamai talentų ir energijos, yra pirmasis žingsnis. Tačiau užtikrinti, kad kiekvienas galėtų toliau tobulėti, kaip komanda, bet ir asmeniniu lygmeniu, ne mažiau svarbu išlaikyti žmones.

Asmeninės nesėkmės ir mokymai

Mano paties starto nuotykis apima naujovišką sporto produktą ir žaidimo koncepciją YOU.FO; specialiai sukurtomis lazdomis metate ir gaudote aerodinaminį žiedą (žr. www.you.fo). Mano tikslas, kad YOU.FO būtų žaidžiamas visame pasaulyje kaip naujas sporto ir laisvalaikio žaidimas. Jei pastaraisiais metais per šią iniciatyvą ko nors išmokau, tai yra, kad jūs turite nuolat koreguoti savo strategiją, remdamiesi atsiliepimais iš rinkos. Laimėjome keletą (tarp)nacionalinius apdovanojimus ir aš maniau, kad YOU.FO kartu su platinimo partneriais buvo išleistas į rinką iš viršaus į apačią. Pabaigoje, praktika pasirodė daug nepaklusnesnė. Pavyzdžiui, mūsų pirmasis bandymas paleisti YOU.FO Jungtinėse Valstijose nepavyko. Niujorke radau partnerių, kuriuos metams pasamdžiau rinkodarai ir pardavimui. Tai nepasidavė pakankamai. Dėl mėnesinio mokesčio, buvo per mažai verslumo, kad iš tikrųjų eitume už JŪS.FO per ugnį. Pamoka, kurią išmokau, yra ta, kad nuo šiol atrinksiu tik tuos partnerius, kurie nori investuoti iš anksto ir taip pat įsipareigoja finansiškai., pavyzdžiui, sumokėjus licencijos mokestį. Taip užtikrinami motyvuoti iniciatyvūs partneriai, kurie, just when things are not going well, persist and seek new ways. Papildomai, I also learned that this innovative sport game requires much more bottom-up marketing effort; people have to experience it by doing and creating the learning curve that keeps them enthusiastic. Together with partners in Europe, India and the Middle East, I am now going to set up communities where local entrepreneurship is central. That is a completely different approach than I had in mind at the beginning. We are now active in 10 countries, but that is, until today, with trial and error. And, this sporty business adventure lasts many times longer than expected. In that respect I like the lessons of HelloSpencer, autopsy.io, The Institute for Brilliant Failures and others! They encourage to learn from previous failure without embarrassment. That sharing and learning from failures does not only have to be done afterwards. Especially when you are in the middle of a start-up process, it is relevant to reflect on your own assumptions and approach at set times. And, to share these reflections with others. All this under the guise: Sometimes You Earn, Sometimes You Learn. And sometimes that comes together fortunately.

Buvo pristatytas kovo mėn
Entrepreneur and cofounder of the Institute for Brilliant Failures

This is an edited version of a contribution published in the journal M & C (1/2016).