Handlingsförloppet:

På 1980-talet P&G försökte komma in i blekningsbranschen. Vi hade en differentierad och överlägsen produkt – en färgsäker lågtemperaturblekmedel. Vi skapade ett varumärke som heter Vibrant. Vi gick till testmarknaden i Portland, Maine. Vi trodde att testmarknaden var så långt från Oakland, Kalifornien, var [marknadsledare] Clorox hade sitt huvudkontor, att vi kanske kunde flyga under radarn där. Så vi gick in med vad vi trodde var en vinnande lanseringsplan: full detaljdistribution, tung provtagning och kupongering, och större TV-reklam. Allt designat för att öka konsumenternas medvetenhet och pröva ett nytt blekmedelsmärke och en bättre blekmedelsprodukt.

Resultatet:

Vet du vad Clorox gjorde? De gav varje hushåll i Portland, Maine, en gratis gallon Clorox-blekmedel – levererad till ytterdörren. Spel, uppsättning, matcha med Clorox. Vi hade redan köpt all reklam. Vi hade spenderat större delen av lanseringspengarna på provtagning och kuponger. Och ingen i Portland, Maine, skulle behöva blekmedel i flera månader. Jag tror att de till och med gav konsumenterna en $1 rabattkupong för nästa gallon. De skickade i princip ett meddelande till oss som sa, "Tänk aldrig på att gå in i kategorin blekmedel."

Lektionen:

Hur kom du tillbaka från det bakslaget? Vi lärde oss verkligen hur man försvarar ledande varumärkesfranchising. När Clorox försökte ta sig in i tvättmedelsbranschen några år senare, vi skickade dem ett lika tydligt och direkt meddelande – och de drog till slut tillbaka sitt bidrag. Viktigare, Jag lärde mig vad som fungerade och kunde räddas från det där blekningsfelet: P&G:s låg temperatur, färgsäker teknik. Vi modifierade tekniken och lade den i ett tvättmedel, som vi introducerade som Tide with Bleach. På sin topp, Tide with Bleach var en affär för mer än en halv miljard dollar.

Ytterligare:
http://hbr.org/2011/04/i-think-of-my-failures-as-a-gift/ar/3 HBR/Karen Dillon/2011

Publicerad av:
Redactie IVBM baserat på HBR post Karen Dillon 4/2011

LÄMNA EN KOMMENTAR