El curso de acción:
Google quería expandir su imperio publicitario más allá de la web. Las estaciones de radio le darían a Google una parte de su inventario de anuncios y Google enfrentaría a los anunciantes entre sí por los anuncios..
El resultado:
Surgieron problemas porque las estaciones se resistían a ceder el control. Los anuncios de Google costaron menos que los vendidos directamente por las estaciones, y aunque Google argumentó que el aumento de la demanda eventualmente haría subir los precios, las estaciones de radio se mostraron reacias a correr el riesgo. Próximo, Los compradores de medios se mostraron reacios a interactuar con Google, que se negó a continuar con las prácticas convencionales de negociar precios con anticipación y agrupar anuncios.
La leccion:
El CEO Eric Schmidt atribuyó su fracaso a la incapacidad de la empresa para medir el rendimiento en la radio, algo que podría hacer en la web mediante el seguimiento de las vistas y los clics.. Pero el aprendizaje más importante podría ser que el abismo entre el negocio principal de Google y el negocio de la radio resultó ser demasiado grande.. Y esto dificulta el aprendizaje útil.. No podrá usar lo que descubra porque no comprende el contexto y no sabrá cómo conectar lo que ha aprendido con su base de conocimiento existente..
Más:
Rita Gunther McGrath/HBR abril 2011 Google ha vendido sus activos de Google Radio a una empresa llamada WideOrbit, en la última señal de los esfuerzos fallidos de Google para expandir su imperio publicitario más allá de la Web. Radio Google, un servicio de compra de anuncios de radio en línea que la compañía cerró a principios de este año, fue una de las muchas iniciativas fuera de línea que no lograron ver la tracción que Google esperaba. En un plan ambicioso liderado por el ex ejecutivo Tim Armstrong, Google también había tratado de expandirse a la publicidad en televisión y periódicos.; ninguno estos esfuerzos han ido muy bien. Fuente:Venturebeat.com
Publicado por:
Equipo editorial fracasos brillantes citando R. Gunther McGrath/HBR abril 2011
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