Начинът на действие:

Google искаше да разшири рекламната си империя извън мрежата. Радиостанциите ще предоставят на Google част от техния рекламен инвентар и Google ще противопоставя рекламодатели един срещу друг, за да се борят за местата.

Резултатът:

Проблеми възникнаха, защото станциите не желаеха да предадат контрола. Рекламите на Google бяха по-евтини от тези, продавани директно от станциите, и въпреки че Google твърди, че увеличеното търсене в крайна сметка ще доведе до повишаване на цените, радиостанциите не бяха склонни да се възползват от шанса. Следващия, Купувачите на медии не са склонни да се ангажират с Google, която отказа да продължи конвенционалните практики на договаряне на цените преди време и групиране на реклами заедно.

Урокът:

Главният изпълнителен директор Ерик Шмид отдаде неуспеха си на неспособността на компаниите да измерват ефективността по радиото - нещо, което можеше да направи в мрежата чрез проследяване на показвания и кликвания. Но по-голямото поучение може да е, че пропастта между основния бизнес на Google и радио бизнеса се оказа твърде голяма. А това затруднява полезното учене. Няма да можете да използвате това, което сте научили, защото не разбирате контекста и няма да знаете как да свържете това, което сте научили, със съществуващата база от знания.

По -нататък:
Рита Гюнтер Макграт/HBR април 2011 Google продаде активите си на Google Radio на компания, наречена WideOrbit, в последния знак за неуспешните усилия на Google да разшири своята рекламна империя отвъд мрежата. Google Radio, онлайн услуга за закупуване на радио реклами, която компанията затвори по-рано тази година, беше една от многото офлайн инициативи, които не успяха да постигнат привличането, което Google очакваше. В амбициозен план, ръководен от бившия изпълнителен директор Тим Армстронг, Google също се опита да се разшири в рекламата по телевизията и вестниците; нито едно от тези усилия не мина много добре. Източник:venturebeat.com

Публикувани от:
Редакционният екип брилянтни провали, цитирайки Р. Гюнтер Макграт/HBR април 2011

ОСТАВЕТЕ КОМЕНТАР