Organizacje eksperckie w przygotowaniu

Istnieje wiele teorii wyjaśniających, dlaczego niektóre organizacje lepiej uczą się na porażkach, ale większość z tych teorii wskazuje na „kulturę”, 'klimat’ i „bezpieczeństwo psychologiczne”. To są trudne do zrozumienia aspekty, nie mówiąc już o próbie wdrożenia go we własnej organizacji. Okazuje się, że nauka dla organizacji nie jest łatwa, na pewno nie, jeśli punktem wyjścia jest porażka. Jednakże, na poziomie indywidualnym łatwiej zrozumieć, dlaczego dwoje ludzi różni się w nauce z porażki. Zwłaszcza jeśli porównasz uczenie się przez długi czas. Innymi słowy: dlaczego ktoś jest ekspertem, ale nie drugi?

Chess expert

Patrząc na teorie na temat zostania ekspertem, daje Szwed Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) wyjaśnienie tej różnicy. Gdzie niektórzy naukowcy twierdzą, że wyjątkowe umiejętności są zwykle determinowane przez talent, Ericsson twierdzi inaczej. Ericsson twierdzi, że różni się to od „normalnej osoby”, ekspert ma określony program szkoleniowy, który nazywa „celową praktyką”. Celowa praktyka składa się z następujących kroków: (Ericsson, 2006):

  1. Socjalizacja z podmiotem
  2. Pozyskanie trenera, który potrafi wyznaczyć konkretne cele
  3. Opracowywanie sposobów mierzenia ulepszeń
  4. Tworzenie pozytywnych kanałów do ciągłej i natychmiastowej informacji zwrotnej
  5. Opracowanie reprezentacji szczytowej wydajności
  6. Trening opracowany przez trenera w celu osiągnięcia maksymalnego wysiłku i koncentracji
  7. Nauka stosowania samooceny i tworzenia własnych reprezentacji szczytowych wyników.
  8. Opracowywanie własnych sesji treningowych, aby generować maksymalny wysiłek i koncentrację.

Przeniesienie tej teorii z poziomu indywidualnego na poziom organizacyjny wiąże się z kilkoma problemami. Głównie; 1) informacja zwrotna musi być bezpośrednia i 2) informacja zwrotna powinna dokładnie wyjaśniać, co poszło nie tak, a co powinno być. Na poziomie indywidualnym łatwo to sobie wyobrazić, myśląc o tenisiście uderzającym piłkę i trenerze natychmiast mówiącym mu, co poszło nie tak i jak poprawić.. Jest to prawie niemożliwe dla organizacji, a jeszcze trudniejsze dla złożonych organizacji, takich jak szpitale. Takie organizacje potrzebowałyby dużej ilości danych, aby aproksymować doskonałe informacje. Dlaczego więc Ericsson pomaga rozwijać teorię dotyczącą uczenia się organizacji??

Popularną teorią dotyczącą zostania ekspertem jest: 10.000 Reguła godzin Malcolma Gladwella (2008). Tylko wtedy, gdy ktoś bardzo się stara, aby wytrenować umiejętność, czy zbliży się do poziomu eksperta?. Jednak Ericsson nie podziela tego przekonania i patrzy na jakość szkolenia (jak wspomniano powyżej). Przykładem wysokiej jakości celowej praktyki mogą być szachiści, którzy imitują znane mecze i szybko sprawdzają, czy ich ruch jest “prawy” posunięcie jest takie, że arcymistrz również wybrał. Ericsson (1994) odkryli, że arcymistrzowie, którzy trenowali w ten sposób, poświęcili znacznie mniej godzin niż ci, których trening polega na rozegraniu jak największej liczby meczów. Chodzi o to, że nie ilość, ale jakość szkolenia ma znaczenie. Na szczęście liczba błędów, z których uczą się szpitale, nie jest aż tak duża, jak piłek, które tenisista potrącił w swojej karierze.. Celowa praktyka jest zatem niezbędna do zastosowania w codziennej praktyce organizacji, ponieważ jest tylko tyle błędów, z których można się nauczyć. Dobrym sposobem na poprawę organizacji jest zatem uczenie się na błędach tak, jak zrobiłby to ekspert.

To brzmi zbyt dobrze, aby mogło być prawdziwe na poziomie indywidualnym. Każde dziecko może potencjalnie zostać następnym Rogerem Federerem, o ile przestrzega się ośmiu kroków Ericssona. Nic dziwnego, że teoria Ericssona została szeroko skrytykowana. W 2014 Cały numer czasopisma naukowego Intelligence poświęcono obalenie jego twierdzeń (Brązowy, Kok, Umowa & Obóz, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick i in., 2014). Doprowadziło to do znacznej liczby badań dotyczących innych wyznaczników wiedzy specjalistycznej (ILORAZ INTELIGENCJI, pasja, motywacja), z różnymi wnioskami na temat wpływu zamierzonej praktyki na poziom wiedzy danej osoby. Jednak prawie każde badanie daje znaczący pozytywny efekt. Oprócz poziomu indywidualnego przeprowadzono również badania na poziomie makro uczenia się. Badanie opublikowane w prestiżowym czasopiśmie Nature (Yin i in., 2019) na przykład, stwierdza, że ​​poprawa wydajności w organizacjach następuje po określonej awarii, a nie po określonej liczbie awarii.

Literatura naukowa nie potrafi jeszcze w pełni wyjaśnić uczenia się lub nieuczenia się po niepowodzeniach na poziomie organizacyjnym. Większość badań dotyczących organizacyjnego uczenia się kończy się na:: “konieczna jest zmiana kulturowa…”. Moim zdaniem te rekomendacje zawierają sporo szumu, robienie podobnych rekomendacji zupełnie bezużytecznych dla administratorów i decydentów. Na poziomie indywidualnym hałas ten skłonił do określenia konkretnych czynników. Teoria, która może wyjaśnić, co dzieje się między poziomami (indywidualna i organizacyjna) wciąż brakuje. Ponadto nie sądzę, aby uczenie się z porażki było gwarantowane, gdy organizacja ma cechy organizacji uczącej się. Dlatego konieczne jest przeprowadzenie badań nad „talentem”’ z „IQ”’ organizacji do nauki, jak uczy się organizacja ekspercka i jaki rodzaj niepowodzenia determinuje zdolność uczenia się. Moje pierwsze badanie dowodzi istnienia „złych” i „dobrych” niepowodzeń, ale to, co sprawia, że ​​porażka jest naprawdę genialna, wymaga jeszcze więcej badań. Dlatego kończę słowami Ericssona (1994):

„Prawdziwie naukowy opis wyjątkowej wydajności musi całkowicie opisywać zarówno rozwój prowadzący do wyjątkowej wydajności, jak i genetyczne i nabyte cechy, które go pośredniczą”.

Bibliografia

  • Ackerman, P. L. (2014). Nonsens, zdrowy rozsądek, i nauka o wykonaniu eksperta: Talent i różnice indywidualne. Inteligencja, 45, 6-17.
  • Brązowy, A. B., Kok, mi. M., Umowa, J., & Obóz, G. (2014). Ćwiczyć, inteligencja, i radość z początkujących szachistów: Studium prospektywne na najwcześniejszym etapie kariery szachowej. Inteligencja, 45, 18-25.
  • Ericsson, K. A. (2006). Wpływ doświadczenia i świadomej praktyki na rozwój najwyższej jakości pracy eksperckiej. Podręcznik Cambridge wiedzy eksperckiej i wydajności ekspertów, 38, 685-705.
  • Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Wydajność eksperta: Jego struktura i przejęcie. Amerykański psycholog, 49(8), 725.
  • Ericsson, K. A., Skurcze, r. T., & Tesch-Rzymianie, C. (1993). Rola świadomej praktyki w pozyskiwaniu wyników eksperckich. Przegląd psychologiczny, 100(3), 363.
  • Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, mi. T. (2007). Tworzenie eksperta. Recenzja biznesowa na Harvardzie, 85(7/8), 114.
  • Gladwell, M. (2008). Odstające: Historia sukcesu. Mały, brązowy.
  • Grabner, r. H. (2014). Rola inteligencji w występowaniu w prototypowej domenie wiedzy o szachach. Inteligencja, 45, 26-33.
  • Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmanna, mi. M., Meinz, mi. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Celowa praktyka: Czy to wystarczy, aby zostać ekspertem??. Inteligencja, 45, 34-45.
  • Yin, Tak., Wang, Tak., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Ilościowe określenie dynamiki niepowodzeń w nauce, startupy i bezpieczeństwo. Natura, 575(7781), 190-194.