Terdapat beberapa teori yang menjelaskan mengapa sebilangan organisasi lebih pandai belajar daripada kegagalan, tetapi kebanyakan teori ini menunjukkan "budaya", 'iklim’ dan 'keselamatan psikologi'. Ini adalah aspek yang sukar difahami, apatah lagi jika anda cuba menerapkannya dalam organisasi anda sendiri. Ternyata belajar untuk organisasi tidak mudah, tentu tidak sekiranya kegagalan adalah titik permulaan. Walau bagaimanapun, pada tahap individu lebih mudah untuk memahami mengapa terdapat perbezaan antara dua orang dalam belajar dari kegagalan. Terutama jika anda membandingkan pembelajaran dalam jangka masa yang panjang. Dalam kata lain: mengapa seseorang itu pakar, tetapi tidak yang lain?

Melihat teori tentang menjadi pakar, memberikan Karl Anders Ericsson dari Sweden (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) penjelasan untuk perbezaan ini. Di mana beberapa saintis berpendapat bahawa kemahiran luar biasa biasanya ditentukan oleh bakat, Ericsson mendakwa sebaliknya. Ericsson berpendapat bahawa berbeza dengan 'orang normal', seorang pakar mempunyai program latihan khusus yang disebutnya sebagai "latihan yang disengaja". Amalan yang disengajakan terdiri daripada langkah-langkah berikut (Ericsson, 2006):

1. Sosialisasi dengan subjek
2. Mendapatkan jurulatih yang dapat menetapkan matlamat tertentu
3. Mengembangkan kaedah untuk mengukur peningkatan
4. Membuat saluran positif untuk maklum balas berterusan dan segera
5. Pembangunan perwakilan prestasi puncak
6. Latihan yang dikembangkan oleh jurulatih untuk mencapai usaha dan tumpuan maksimum
7. Belajar menerapkan penilaian kendiri dan membuat perwakilan sendiri mengenai prestasi puncak.
8. Kembangkan sesi latihan anda sendiri untuk menghasilkan usaha dan tumpuan maksimum.

Terdapat beberapa masalah dalam mengambil teori ini dari peringkat individu ke peringkat organisasi. Terutamanya; 1) maklum balas mestilah langsung dan 2) maklum balas harus menjelaskan dengan tepat apa yang salah dan apa yang sepatutnya. Pada tahap individu, ini mudah dibayangkan dengan memikirkan pemain tenis memukul bola dan pelatih segera memberitahunya apa yang salah dan bagaimana meningkatkannya.. Ini hampir mustahil bagi organisasi dan bahkan lebih sukar bagi organisasi yang kompleks seperti hospital. Organisasi seperti ini memerlukan sejumlah besar data untuk menghampiri maklumat yang sempurna. Jadi mengapa Ericsson membantu mengembangkan teori mengenai pembelajaran organisasi?

Teori yang popular untuk menjadi pakar adalah 10.000 peraturan jam oleh Malcolm Gladwell (2008). Hanya apabila seseorang berusaha keras untuk melatih sesuatu kemahiran, adakah dia akan mendekati tahap pakar. Walau bagaimanapun, Ericsson tidak berkongsi kepercayaan ini dan melihat kualiti latihan (seperti yang dinyatakan di atas). Contoh latihan yang disengajakan berkualiti tinggi ialah pemain catur yang meniru pertandingan yang terkenal dan dengan cepat memeriksa apakah langkah mereka adalah “betul” langkah adalah bahawa datuk juga telah memilih. Ericsson (1994) mendapati bahawa guru besar yang berlatih dengan cara ini memberikan waktu yang jauh lebih sedikit daripada mereka yang latihannya terdiri daripada bermain sebanyak mungkin perlawanan. Maksudnya di sini adalah bukan kuantiti, tetapi kualiti latihan itu penting. Nasib baik, jumlah kesalahan yang dipelajari oleh rumah sakit tidak sebanyak bola yang dimasukkan pemain tenis ke dalam kariernya.. Oleh itu, amalan yang disengajakan adalah mustahak untuk diterapkan dalam amalan organisasi setiap hari, kerana hanya terdapat banyak kesilapan untuk dipelajari. Oleh itu, cara yang baik untuk organisasi menjadi lebih baik adalah belajar dari kesilapan mereka seperti yang dilakukan oleh seorang pakar.

Kedengarannya terlalu bagus untuk menjadi kenyataan di peringkat individu. Mana-mana kanak-kanak berpotensi menjadi Roger Federer seterusnya selagi lapan langkah Ericsson diikuti. Tidak menghairankan bahawa teori Ericsson telah banyak dikritik. Dalam 2014 Seluruh terbitan jurnal akademik Intelligence dikhaskan untuk membantah tuntutannya (Yang berwarna coklat, Macam mana boleh jadi, Leppink & Kem, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Ini menyebabkan sejumlah besar kajian mengenai penentu kepakaran lain (IQ, semangat, motivasi), dengan pelbagai kesimpulan mengenai pengaruh amalan yang disengajakan terhadap tahap kepakaran seseorang individu. Namun hampir setiap kajian menemui kesan positif yang signifikan. Selain tahap individu, beberapa kajian juga telah dijalankan ke tahap pembelajaran makro. Satu kajian yang diterbitkan dalam jurnal prestij Nature (Yin et al., 2019) sebagai contoh, menyimpulkan bahawa peningkatan prestasi dalam organisasi berlaku setelah kegagalan tertentu dan bukan setelah sejumlah kegagalan.

Sastera ilmiah belum dapat menjelaskan sepenuhnya pembelajaran atau tidak belajar setelah gagal di peringkat organisasi. Sebilangan besar kajian mengenai pembelajaran organisasi berakhir dengan: “perubahan budaya adalah perlu…”. Pada pendapat saya, cadangan ini mengandungi sedikit kebisingan, membuat cadangan serupa tidak berguna kepada pentadbir dan penggubal dasar. Pada tahap individu, kebisingan ini mendorong penentuan faktor konkrit. Teori yang dapat menjelaskan apa yang berlaku antara tahap (individu dan organisasi) masih hilang. Di samping itu, saya tidak berfikir bahawa belajar dari kegagalan dijamin apabila organisasi mempunyai ciri-ciri organisasi pembelajaran. Oleh itu, perlu dilakukan penyelidikan mengenai 'bakat'’ daripada ‘IQ’ organisasi untuk belajar, bagaimana organisasi pakar belajar dan jenis kegagalan yang menentukan kemampuan belajar. Kajian pertama saya berpendapat wujudnya kegagalan 'buruk' dan 'baik', tetapi apa yang menjadikan kegagalan benar-benar cemerlang memerlukan lebih banyak kajian. Sebab itu saya tutup dengan kata-kata Ericsson (1994):

"Akaun saintifik mengenai prestasi luar biasa mesti menggambarkan sepenuhnya perkembangan yang membawa kepada prestasi yang luar biasa dan ciri-ciri genetik dan pemerolehan yang memantapkannya".

Rujukan

• Ackerman, P. L. (2014). Tidak masuk akal, akal, dan sains prestasi pakar: Bakat dan perbezaan individu. Kepintaran, 45, 6-17.
• Yang berwarna coklat, A. B., Macam mana boleh jadi, E. M., Leppink, J., & Kem, G. (2014). Berlatih, kepintaran, dan keseronokan dalam pemain catur pemula: Kajian prospektif pada peringkat awal kerjaya catur. Kepintaran, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). Pengaruh pengalaman dan praktik yang disengajakan terhadap pengembangan prestasi ahli yang unggul. Buku panduan kepakaran dan prestasi ahli Cambridge, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Cuti, N. (1994). Prestasi ahli: Struktur dan pemerolehannya. Ahli psikologi Amerika, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). Peranan amalan yang disengajakan dalam pemerolehan prestasi pakar. Kajian psikologi, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Pembuatan pakar. Kajian perniagaan Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Orang luar: Kisah kejayaan. Sedikit, Coklat.
• Grabner, R. H. (2014). Peranan kecerdasan untuk prestasi dalam domain kepakaran prototaip catur. Kepintaran, 45, 26-33.
• Hambrick, D. DENGAN., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Amalan yang sengaja: Adakah itu yang diperlukan untuk menjadi ahli?. Kepintaran, 45, 34-45.
• Yin, DAN., Wang, DAN., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Mengukur dinamika kegagalan merentasi sains, permulaan dan keselamatan. Alam semula jadi, 575(7781), 190-194.