Ci sono alcune teorie che spiegano perché alcune organizzazioni sono più brave a imparare dai fallimenti, ma la maggior parte di queste teorie punta alla "cultura", 'clima’ e 'sicurezza psicologica'. Sono aspetti difficili da capire, figuriamoci se provi a implementarlo nella tua organizzazione. Si scopre che l'apprendimento per un'organizzazione non è facile, certamente no se il fallimento è il punto di partenza. un'ampia quota di mercato tra le birre a bassa gradazione alcolica, a livello individuale è più facile capire perché ci sono differenze tra due persone nell'imparare dai fallimenti. Soprattutto se si confronta l'apprendimento su un lungo periodo di tempo. In altre parole: perché qualcuno è un esperto, ma non l'altro?

Osservare le teorie sul diventare un esperto, regala allo svedese Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) una spiegazione per questa differenza. Laddove alcuni scienziati sostengono che le abilità eccezionali sono solitamente determinate dal talento, Ericsson afferma il contrario. Ericsson sostiene che diverso da "una persona normale", un esperto ha un programma di formazione specifico che chiama “pratica deliberata”. La pratica deliberata consiste nei seguenti passaggi (Ericsson, 2006):

1. Socializzazione con il soggetto
2. Trovare un allenatore in grado di fissare obiettivi specifici
3. Sviluppare modi per misurare i miglioramenti
4. Creare canali positivi per un feedback continuo e immediato
5. Sviluppo della rappresentazione del picco di performance
6. Allenamento sviluppato dall'allenatore per ottenere il massimo dello sforzo e della concentrazione
7. Imparare ad applicare l'autovalutazione e creare le proprie rappresentazioni delle massime prestazioni.
8. Sviluppare le proprie sessioni di allenamento per generare il massimo sforzo e concentrazione.

Ci sono alcuni problemi nel portare questa teoria dal livello individuale al livello organizzativo. Principalmente; 1) il feedback deve essere diretto e 2) il feedback dovrebbe spiegare esattamente cosa è andato storto e cosa avrebbe dovuto essere. A livello individuale, questo è facile da immaginare pensando a un tennista che colpisce la palla e un allenatore che gli dice subito cosa è andato storto e come migliorare.. Questo è quasi impossibile per un'organizzazione e ancora più difficile per organizzazioni complesse come gli ospedali. Tali organizzazioni richiederebbero una grande quantità di dati per approssimare informazioni perfette. Allora perché Ericsson sta aiutando a sviluppare una teoria sull'apprendimento organizzativo??

Una teoria popolare per diventare un esperto è la 10.000 regola dell'ora di Malcolm Gladwell (2008). Solo quando qualcuno fa uno sforzo estremo per allenare un'abilità, si avvicinerà al livello di un esperto. Tuttavia, Ericsson non condivide questa convinzione e guarda alla qualità della formazione (come menzionato sopra). Un esempio di pratica deliberata di alta qualità potrebbe essere quella dei giocatori di scacchi che imitano partite famose e controllano rapidamente se la loro mossa è “il giusto” mossa è che anche il gran maestro ha scelto. Ericsson (1994) ha scoperto che i grandi maestri che si sono allenati in questo modo impiegano molte meno ore di quelli la cui formazione consiste nel giocare quante più partite possibili. Il punto qui è che non la quantità, ma la qualità della formazione conta. Fortunatamente, la quantità di errori da cui gli ospedali imparano non sono tanti quanto le palle che un tennista ha colpito in rete nella sua carriera.. La pratica deliberata è quindi essenziale da applicare alla pratica quotidiana delle organizzazioni, perché ci sono così tanti errori da cui imparare. Un buon modo per migliorare un'organizzazione è quindi imparare dai propri errori come farebbe un esperto.

Sembra troppo bello per essere vero a livello individuale. Qualsiasi bambino può potenzialmente diventare il prossimo Roger Federer purché vengano seguiti gli otto passi di Ericsson. Non sorprende che la teoria di Ericsson sia stata ampiamente criticata. Nel 2014 Un intero numero della rivista accademica Intelligence è stato dedicato a smentire le sue affermazioni (Il marrone, Kok, Accordo & Campo, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hamrick et al., 2014). Ciò ha portato a una quantità significativa di ricerca su altri determinanti della competenza (QI, passione, motivazione), con conclusioni diverse sull'influenza che la pratica deliberata ha sul livello di competenza di un individuo. Eppure quasi tutti gli studi trovano un effetto positivo significativo. Oltre al livello individuale, sono stati condotti studi anche sul livello macro di apprendimento. Uno studio pubblicato sulla prestigiosa rivista Nature (Yin et al., 2019) per esempio, conclude che il miglioramento delle prestazioni nelle organizzazioni si verifica dopo un guasto specifico e non dopo un certo numero di fallimenti.

La letteratura scientifica non può ancora spiegare completamente l'apprendimento o il non apprendimento dopo i fallimenti a livello organizzativo. La maggior parte degli studi sull'apprendimento organizzativo termina con: “è necessario un cambiamento culturale…”. A mio parere, queste raccomandazioni contengono una discreta quantità di rumore, rendendo simili raccomandazioni del tutto inutili agli amministratori e ai decisori politici. A livello individuale, questo rumore ha indotto la determinazione di fattori concreti. Una teoria che può spiegare cosa succede tra i livelli (individuo e organizzazione) manca ancora. Inoltre, non credo che l'apprendimento dal fallimento sia garantito quando un'organizzazione ha le caratteristiche di un'organizzazione che apprende. È quindi necessario che si faccia ricerca sul 'talento'’ di 'QI’ dell'organizzazione per imparare, come apprende un'organizzazione esperta e quale tipo di fallimento determina la capacità di apprendimento. Il mio primo studio sostiene l'esistenza di fallimenti "cattivi" e "buoni"., ma ciò che rende un fallimento davvero brillante richiede ancora più ricerca. Per questo chiudo con le parole di Ericsson (1994):

"Un resoconto veramente scientifico di prestazioni eccezionali deve descrivere completamente sia lo sviluppo che porta a prestazioni eccezionali sia le caratteristiche genetiche e acquisite che lo mediano".

Riferimenti

• Ackerman, P. l. (2014). Senza senso, buon senso, e scienza della performance di esperti: Talento e differenze individuali. Intelligenza, 45, 6-17.
• Il marrone, UN. B., Kok, e. M., Accordo, J., & Campo, G. (2014). Pratica, intelligenza, e divertimento nei giocatori di scacchi principianti: Uno studio prospettico nella prima fase di una carriera scacchistica. Intelligenza, 45, 18-25.
• Ericsson, K. UN. (2006). L'influenza dell'esperienza e della pratica deliberata sullo sviluppo di prestazioni di esperti superiori. Il manuale Cambridge delle competenze e delle prestazioni degli esperti, 38, 685-705.
• Ericsson, K. UN., & Carità, N. (1994). Prestazioni esperte: La sua struttura e acquisizione. psicologo americano, 49(8), 725.
• Ericsson, K. UN., Crampi, R. T., & Tesch-Romani, C. (1993). Il ruolo della pratica deliberata nell'acquisizione delle prestazioni degli esperti. Revisione psicologica, 100(3), 363.
• Ericsson, K. UN., Prietta, M. J., & Coca Cola, e. T. (2007). La creazione di un esperto. Revisione aziendale di Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Valori anomali: La storia del successo. Piccolo, Marrone.
• Grabner, R. H. (2014). Il ruolo dell'intelligenza per le prestazioni nel dominio di competenza prototipo degli scacchi. Intelligenza, 45, 26-33.
• Ambrick, D. Z., Osvaldo, F. l., Altmann, e. M., Meinz, e. J., Gobetto, F., & Campitelli, G. (2014). Pratica deliberata: È tutto ciò che serve per diventare un esperto?. Intelligenza, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. UN., & Wang, D. (2019). Quantificare le dinamiche del fallimento nella scienza, startup e sicurezza. Natura, 575(7781), 190-194.