Il existe de nombreuses théories qui expliquent pourquoi certaines organisations apprennent mieux des échecs, mais la plupart de ces théories pointent vers la "culture", 'climat’ et « sécurité psychologique ». Ce sont des aspects difficiles à comprendre, encore moins si vous essayez de le mettre en œuvre dans votre propre organisation propre. Il s'avère que l'apprentissage pour une organisation n'est pas facile, certainement pas si l'échec est le point de départ. pourtant, au niveau individuel, il est plus facile de comprendre pourquoi il existe des différences entre deux personnes dans l'apprentissage des échecs. Surtout si vous faites une comparaison d'apprentissage sur une longue période de temps. Autrement dit: pourquoi quelqu'un est-il un expert, mais pas l'autre?

Examiner les théories pour devenir un expert, donne au Suédois Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) une explication à cette différence. Où certains scientifiques soutiennent que les compétences exceptionnelles sont généralement déterminées par le talent, Ericsson prétend le contraire. Ericsson soutient que différent d'une "personne normale", un expert a un programme de formation spécifique qu'il appelle « pratique délibérée ». La pratique délibérée comprend les étapes suivantes (Ericsson, 2006):

1. Socialisation avec le sujet
2. Obtenir un coach qui peut fixer des objectifs spécifiques
3. Développer des moyens de mesurer les améliorations
4. Créer des canaux positifs pour un retour continu et immédiat
5. Développement de la représentation des performances de pointe
6. Entraînement développé par le coach pour atteindre un maximum d'effort et de concentration
7. Apprendre à appliquer l'auto-évaluation et se forger ses propres représentations de la performance de pointe.
8. Développer vos propres séances d'entraînement pour générer un maximum d'effort et de concentration.

Il y a quelques problèmes à faire passer cette théorie du niveau individuel au niveau organisationnel. Surtout; 1) la rétroaction doit être directe et 2) les commentaires doivent expliquer exactement ce qui n'a pas fonctionné et ce que cela aurait dû être. Au niveau individuel, cela est facile à imaginer en pensant à un joueur de tennis frappant la balle et à un entraîneur lui disant immédiatement ce qui n'allait pas et comment s'améliorer.. C'est presque impossible pour une organisation et encore plus difficile pour des organisations complexes comme les hôpitaux. De telles organisations auraient besoin d'une grande quantité de données pour se rapprocher d'une information parfaite. Alors pourquoi Ericsson aide-t-il à développer une théorie sur l'apprentissage organisationnel?

Une théorie populaire pour devenir un expert est la 10.000 règle des heures par Malcolm Gladwell (2008). Seulement quand quelqu'un fait un effort extrême pour s'entraîner, s'approchera-t-il du niveau d'expert. Cependant, Ericsson ne partage pas cette conviction et regarde la qualité de la formation (comme mentionné ci-dessus). Un exemple d'une pratique délibérée de haute qualité serait les joueurs d'échecs qui imitent des matchs célèbres et vérifient rapidement si leur coup est le “corriger” déménagement est que le grand maître a également choisi. Ericsson (1994) ont constaté que les grands maîtres qui s'entraînaient de cette manière mettaient beaucoup moins d'heures que ceux dont l'entraînement consiste à jouer le plus de matchs possible. Le point ici est que pas la quantité de, mais la qualité de la formation compte. Heureusement, le nombre d'erreurs que les hôpitaux apprennent n'est pas aussi important que les balles qu'un joueur de tennis met dans le filet au cours de sa carrière.. La pratique délibérée est donc essentielle à appliquer à la pratique quotidienne des organisations, parce qu'il n'y a qu'un certain nombre d'erreurs à apprendre. Un bon moyen pour une organisation de s'améliorer est donc d'apprendre de ses erreurs comme le ferait un expert..

Cela semble trop beau pour être vrai au niveau individuel. Tout enfant peut potentiellement devenir le prochain Roger Federer tant que les huit étapes d'Ericsson sont suivies. Sans surprise, la théorie d'Ericsson a été largement critiquée. Dans 2014 Un numéro entier de la revue académique Intelligence a été consacré à réfuter ses affirmations (Le Brun, Comment venir, Leppink & Camp, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Cela a conduit à un nombre important de recherches sur d'autres déterminants de l'expertise. (QI, la passion, motivation), avec des conclusions variables sur l'influence de la pratique délibérée sur le niveau d'expertise d'un individu. Pourtant, presque toutes les études trouvent un effet positif significatif. En plus du niveau individuel, certaines études ont également été menées sur le niveau macro de l'apprentissage. Une étude publiée dans la revue de prestige Nature (Yin et al., 2019) par exemple, conclut que l'amélioration des performances dans les organisations se produit après un échec spécifique et non après un certain nombre d'échecs.

La littérature scientifique ne peut pas encore expliquer complètement l'apprentissage ou le non-apprentissage après un échec au niveau organisationnel. La plupart des études sur l'apprentissage organisationnel se terminent par: “un changement culturel est nécessaire…”. À mon avis, ces recommandations contiennent une bonne quantité de bruit, faire des recommandations similaires tout à fait inutiles aux administrateurs et aux décideurs. Au niveau individuel, ce bruit a incité à déterminer des facteurs concrets. Une théorie qui peut expliquer ce qui se passe entre les niveaux (individu et organisation) est toujours manquant. De plus, je ne pense pas que l'apprentissage de l'échec soit garanti lorsqu'une organisation a les caractéristiques d'une organisation apprenante. Il est donc nécessaire que des recherches soient menées sur le « talent »’ du « QI’ de l'organisation pour apprendre, comment une organisation experte apprend et quel type d'échec détermine la capacité d'apprentissage. Ma première étude plaide en faveur de l'existence de "mauvais" et "bons" échecs, mais ce qui rend un échec vraiment brillant nécessite encore plus de recherche. C'est pourquoi je termine avec les mots d'Ericsson (1994):

« Un compte rendu véritablement scientifique d'une performance exceptionnelle doit décrire complètement à la fois le développement menant à une performance exceptionnelle et les caractéristiques génétiques et acquises qui la véhiculent ».

Les références

• Ackerman, P. L. (2014). Absurdité, bon sens, et science de la performance experte: Talent et différences individuelles. Intelligence, 45, 6-17.
• Le Brun, UNE. B., Comment venir, E. M., Leppink, J., & Camp, g. (2014). Entraine toi, intelligence, et le plaisir chez les joueurs d'échecs novices: Une étude prospective au début d'une carrière d'échecs. Intelligence, 45, 18-25.
• Ericsson, K. UNE. (2006). L'influence de l'expérience et de la pratique délibérée sur le développement d'une performance experte supérieure. Le manuel d'expertise et de performance des experts de Cambridge, 38, 685-705.
• Ericsson, K. UNE., & charité, N. (1994). Performances expertes: Sa structure et son acquisition. psychologue américain, 49(8), 725.
• Ericsson, K. UNE., Krampé, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). Le rôle de la pratique délibérée dans l'acquisition de la performance d'expert. Bilan psychologique, 100(3), 363.
• Ericsson, K. UNE., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). La fabrication d'un expert. Revue de Harvard business, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Valeurs aberrantes: L'histoire du succès. Peu, marron.
• Grabner, R. H. (2014). Le rôle de l'intelligence pour la performance dans le domaine d'expertise prototypique des échecs. Intelligence, 45, 26-33.
• Hambrick, ré. AVEC., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, g. (2014). Pratique délibérée: Est-ce tout ce qu'il faut pour devenir un expert?. Intelligence, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. UNE., & Wang, ré. (2019). Quantifier la dynamique de l'échec dans la science, startups et sécurité. Nature, 575(7781), 190-194.