Có khá nhiều lý thuyết giải thích tại sao một số tổ chức học hỏi tốt hơn từ thất bại, nhưng hầu hết các lý thuyết này đều chỉ ra "văn hóa", 'khí hậu’ và 'an toàn tâm lý'. Đây là những khía cạnh khó hiểu, hãy để một mình nếu bạn cố gắng triển khai nó trong tổ chức của riêng bạn. Nó chỉ ra rằng học tập cho một tổ chức không phải là dễ dàng, chắc chắn không nếu thất bại là điểm khởi đầu. Tuy vậy, ở cấp độ cá nhân, dễ hiểu hơn tại sao có sự khác biệt giữa hai người trong việc học hỏi từ thất bại. Đặc biệt nếu bạn so sánh việc học trong một khoảng thời gian dài. Nói cách khác: tại sao ai đó lại là chuyên gia, nhưng không phải cái khác?

Xem xét các lý thuyết về việc trở thành một chuyên gia, cho người Thụy Điển Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) một lời giải thích cho sự khác biệt này. Trong đó một số nhà khoa học cho rằng các kỹ năng đặc biệt thường được xác định bởi tài năng, Ericsson tuyên bố khác. Ericsson lập luận rằng khác với 'một người bình thường', một chuyên gia có một chương trình đào tạo cụ thể mà anh ta gọi là "thực hành có chủ ý". Thực hành có chủ ý bao gồm các bước sau (Ericsson, 2006):

1. Xã hội hóa với chủ đề
2. Tìm một huấn luyện viên có thể đặt ra các mục tiêu cụ thể
3. Phát triển các cách để đo lường các cải tiến
4. Tạo các kênh tích cực để có phản hồi liên tục và tức thì
5. Phát triển biểu diễn của hiệu suất cao nhất
6. Huấn luyện do huấn luyện viên phát triển để đạt được nỗ lực và sự tập trung tối đa
7. Học cách áp dụng cách tự đánh giá và đưa ra những biểu hiện của chính mình về hiệu suất cao nhất.
8. Phát triển các buổi đào tạo của riêng bạn để tạo ra nỗ lực và sự tập trung tối đa.

Có một số vấn đề khi đưa lý thuyết này từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức. Chủ yếu; 1) phản hồi phải trực tiếp và 2) phản hồi phải giải thích chính xác những gì đã xảy ra và những gì đáng lẽ ra. Ở cấp độ cá nhân, điều này rất dễ hình dung khi nghĩ đến một vận động viên quần vợt đánh bóng và một huấn luyện viên ngay lập tức nói với anh ta điều gì đã sai và cách cải thiện.. Điều này gần như là không thể đối với một tổ chức và càng khó hơn đối với những tổ chức phức tạp như bệnh viện. Các tổ chức như vậy sẽ yêu cầu một lượng lớn dữ liệu để ước tính thông tin hoàn hảo. Vậy tại sao Ericsson lại giúp phát triển lý thuyết về tổ chức học??

Một lý thuyết phổ biến để trở thành một chuyên gia là 10.000 quy tắc giờ của Malcolm Gladwell (2008). Chỉ khi ai đó nỗ lực cực độ để rèn luyện một kỹ năng, anh ấy hoặc cô ấy sẽ tiếp cận cấp độ của một chuyên gia. Tuy nhiên, Ericsson không chia sẻ niềm tin này và nhìn vào chất lượng đào tạo (Như được đề cập ở trên). Một ví dụ về thực hành có chủ ý chất lượng cao sẽ là những người chơi cờ bắt chước các trận đấu nổi tiếng và nhanh chóng kiểm tra xem nước đi của họ có phải là “đúng một” di chuyển là kiện tướng cũng đã chọn. Ericsson (1994) nhận thấy rằng các kiện tướng được đào tạo theo cách này mất ít giờ hơn nhiều so với những người mà việc đào tạo bao gồm thi đấu nhiều trận nhất có thể. Vấn đề ở đây không phải là số lượng, nhưng chất lượng của khóa đào tạo mới là vấn đề. May mắn thay, số lượng sai lầm mà các bệnh viện rút ra được không nhiều bằng những quả bóng mà một vận động viên quần vợt đã mắc phải trong sự nghiệp của mình.. Do đó, thực hành có chủ ý là điều cần thiết để áp dụng vào thực tiễn hàng ngày của các tổ chức, bởi vì chỉ có rất nhiều sai lầm để rút ra bài học. Do đó, một cách tốt để một tổ chức trở nên tốt hơn là học hỏi từ những sai lầm của họ như một chuyên gia..

Điều này nghe có vẻ quá tốt để trở thành sự thật ở cấp độ cá nhân. Bất kỳ đứa trẻ nào cũng có thể trở thành Roger Federer tiếp theo miễn là Ericsson tuân theo tám bước. Không có gì ngạc nhiên khi lý thuyết của Ericsson đã bị chỉ trích rộng rãi. Trong 2014 Toàn bộ số của tạp chí học thuật Intelligence đã được dành để bác bỏ những tuyên bố của ông (Màu nâu, Kok, Leppink & Trại, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick và cộng sự., 2014). Điều này đã dẫn đến một lượng nghiên cứu đáng kể về các yếu tố quyết định khác của chuyên môn (CHỈ SỐ THÔNG MINH, đam mê, động lực), với các kết luận khác nhau về ảnh hưởng của thực hành có chủ ý đến mức độ chuyên môn của một cá nhân. Tuy nhiên, hầu hết mọi nghiên cứu đều tìm thấy một tác động tích cực đáng kể. Ngoài cấp độ cá nhân, một số nghiên cứu cũng đã được thực hiện ở cấp độ vĩ mô của việc học. Một nghiên cứu được công bố trên tạp chí uy tín Nature (Yin và cộng sự., 2019) Ví dụ, kết luận rằng việc cải thiện hiệu suất trong tổ chức xảy ra sau một thất bại cụ thể chứ không phải sau một số lần thất bại nhất định.

Các tài liệu khoa học vẫn chưa thể giải thích đầy đủ về việc học hoặc không học sau thất bại ở cấp độ tổ chức. Hầu hết các nghiên cứu về tổ chức học kết thúc bằng: “một sự thay đổi văn hóa là cần thiết…”. Theo ý kiến ​​của tôi, những khuyến nghị này chứa một lượng lớn tiếng ồn, đưa ra các khuyến nghị tương tự khá vô ích đối với các quản trị viên và các nhà hoạch định chính sách. Ở cấp độ cá nhân, tiếng ồn này đã thúc đẩy việc xác định các yếu tố cụ thể. Một lý thuyết có thể giải thích những gì xảy ra giữa các cấp độ (cá nhân và tổ chức) vẫn còn mất tích. Ngoài ra, tôi không nghĩ rằng việc học hỏi từ thất bại được đảm bảo khi một tổ chức có các đặc điểm của một tổ chức học tập. Do đó, điều cần thiết là nghiên cứu được thực hiện đối với 'tài năng'’ của ‘IQ’ của tổ chức để học hỏi, cách một tổ chức chuyên gia học hỏi và kiểu thất bại nào xác định khả năng học tập. Nghiên cứu đầu tiên của tôi lập luận về sự tồn tại của thất bại 'xấu' và 'tốt', nhưng điều gì làm cho một thất bại thực sự xuất sắc đòi hỏi nhiều nghiên cứu hơn nữa. Đó là lý do tại sao tôi kết thúc bằng những lời của Ericsson (1994):

"Một tài khoản thực sự khoa học về hiệu suất vượt trội phải mô tả hoàn toàn cả sự phát triển dẫn đến hiệu suất đặc biệt và các đặc điểm di truyền và có được làm trung gian cho nó".

Người giới thiệu

• Ackerman, P. L. (2014). Vô lý, ý thức chung, và khoa học về hiệu suất của chuyên gia: Tài năng và sự khác biệt của cá nhân. Sự thông minh, 45, 6-17.
• Màu nâu, MỘT. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Trại, G. (2014). Luyện tập, Sự thông minh, và sự thích thú ở những người mới chơi cờ vua: Một nghiên cứu tiềm năng ở giai đoạn sớm nhất của sự nghiệp cờ vua. Sự thông minh, 45, 18-25.
• Ericsson, K. MỘT. (2006). Ảnh hưởng của kinh nghiệm và thực hành có chủ ý đến sự phát triển của hiệu suất chuyên gia vượt trội. Cẩm nang Cambridge về chuyên môn và hiệu suất của chuyên gia, 38, 685-705.
• Ericsson, K. MỘT., & Charness, N. (1994). Hiệu suất chuyên gia: Cấu trúc và sự mua lại của nó. Nhà tâm lý học người Mỹ, 49(8), 725.
• Ericsson, K. MỘT., Chuột rút, R. T., & Tesch-La Mã, C. (1993). Vai trò của thực hành có chủ đích trong việc đạt được hiệu suất của chuyên gia. Đánh giá tâm lý, 100(3), 363.
• Ericsson, K. MỘT., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Việc tạo ra một chuyên gia. Đánh giá kinh doanh Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Ngoại lai: Câu chuyện về sự thành công. Nhỏ bé, Màu nâu.
• Grabner, R. H. (2014). Vai trò của trí thông minh đối với thành tích trong lĩnh vực chuyên môn nguyên mẫu của cờ vua. Sự thông minh, 45, 26-33.
• Hambrick, vimeo246168421. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Thực hành có chủ ý: Đó là tất cả những gì cần thiết để trở thành một chuyên gia?. Sự thông minh, 45, 34-45.
• Âm, Y., Wang, Y., Evans, J. MỘT., & Wang, vimeo246168421. (2019). Định lượng động lực của thất bại trong khoa học, khởi nghiệp và bảo mật. Thiên nhiên, 575(7781), 190-194.