Există destul de multe teorii care explică de ce unele organizații sunt mai bune să învețe din eșecuri, dar majoritatea acestor teorii indică „cultură”, 'climat’ și „siguranță psihologică”. Acestea sunt aspecte greu de înțeles, darămite dacă încerci să-l implementezi în propria organizație. Se pare că învățarea pentru o organizație nu este ușoară, cu siguranță nu dacă eșecul este punctul de plecare. in orice caz, la nivel individual este mai ușor de înțeles de ce există diferențe între doi oameni în a învăța din eșec. Mai ales dacă compari învățarea pe o perioadă lungă de timp. Cu alte cuvinte: de ce este cineva expert, dar nu celălalt?

Privind teoriile despre a deveni expert, îi dă suedezului Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) o explicație pentru această diferență. Unde unii oameni de știință susțin că abilitățile excepționale sunt de obicei determinate de talent, Ericsson pretinde contrariul. Ericsson susține că este diferit de „o persoană normală”, un expert are un program de formare specific pe care îl numește „practică deliberată”. Practica deliberată constă în următorii pași (Ericsson, 2006):

1. Socializarea cu subiectul
2. Obținerea unui antrenor care poate stabili obiective specifice
3. Dezvoltarea modalităților de măsurare a îmbunătățirilor
4. Crearea de canale pozitive pentru feedback continuu și imediat
5. Dezvoltarea reprezentării performanței de vârf
6. Antrenament dezvoltat de antrenor pentru a obține maximul de efort și concentrare
7. Învățarea să aplice autoevaluarea și să alcătuiască propriile reprezentări ale performanței de vârf.
8. Dezvoltarea propriilor sesiuni de antrenament pentru a genera efort și concentrare maximă.

Există câteva probleme în preluarea acestei teorii de la nivel individual la nivel organizațional. În principal; 1) feedback-ul trebuie să fie direct și 2) feedback-ul ar trebui să explice exact ce a mers prost și ce ar fi trebuit să fie. La nivel individual, acest lucru este ușor de imaginat gândindu-ne la un jucător de tenis care lovește mingea și la un antrenor care îi spune imediat ce a mers prost și cum să se îmbunătățească.. Acest lucru este aproape imposibil pentru o organizație și chiar mai dificil pentru organizații complexe, cum ar fi spitalele. Astfel de organizații ar necesita o cantitate mare de date pentru a aproxima informații perfecte. Deci, de ce ajută Ericsson la dezvoltarea unei teorii despre învățarea organizațională??

O teorie populară pentru a deveni expert este 10.000 regula orelor de Malcolm Gladwell (2008). Doar atunci când cineva depune un efort extrem de a antrena o abilitate, se va apropia de nivelul unui expert. Cu toate acestea, Ericsson nu împărtășește această convingere și se uită la calitatea antrenamentului (așa cum sa menționat mai sus). Un exemplu de practică deliberată de înaltă calitate ar fi jucătorii de șah care imită meciuri celebre și verifică rapid dacă mutarea lor este “cel corect” mișcarea este că și marele maestru a ales. Ericsson (1994) a constatat că marii maeștri care s-au antrenat în acest fel investesc mult mai puține ore decât cei a căror pregătire constă în a juca cât mai multe meciuri.. Ideea aici este că nu cantitatea, dar contează calitatea instruirii. Din fericire, numărul de greșeli din care învață spitalele nu este la fel de multe ca mingile pe care le-a lovit un jucător de tenis în carieră.. Prin urmare, practica deliberată este esențială pentru a fi aplicată în practica de zi cu zi a organizațiilor, pentru că există doar atâtea greșeli din care să înveți. O modalitate bună pentru o organizație de a se îmbunătăți este, prin urmare, să învețe din greșelile lor, așa cum ar face un expert.

Acest lucru sună prea bine pentru a fi adevărat la nivel individual. Orice copil poate deveni următorul Roger Federer atâta timp cât sunt urmați cei opt pași ai lui Ericsson. Deloc surprinzător, teoria lui Ericsson a fost criticată pe scară largă. În 2014 Un întreg număr al revistei academice Intelligence a fost dedicat respingerii afirmațiilor sale (Maroul, Cum se face, Leppink & Tabără, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hamrick și colab., 2014). Acest lucru a condus la o cantitate semnificativă de cercetări privind alți factori determinanți ai expertizei (IQ, pasiune, motivare), cu concluzii diferite despre influența pe care o are practica deliberată asupra nivelului de expertiză al unui individ. Cu toate acestea, aproape fiecare studiu găsește un efect pozitiv semnificativ. Pe lângă nivelul individual, unele studii au fost efectuate și la nivelul macro de învățare. Un studiu publicat în revista de prestigiu Nature (Yin şi colab., 2019) de exemplu, concluzionează că îmbunătățirea performanței în organizații are loc după un anumit eșec și nu după un anumit număr de eșecuri.

Literatura științifică nu poate explica încă pe deplin învățarea sau neînvățarea după eșecuri la nivel organizațional. Cele mai multe studii despre învățarea organizațională se termină cu: “este necesară o schimbare culturală…”. În opinia mea, aceste recomandări conțin o cantitate destul de mare de zgomot, făcând recomandări similare destul de inutile administratorilor și factorilor de decizie. La nivel individual, acest zgomot a determinat determinarea unor factori concreti. O teorie care poate explica ce se întâmplă între niveluri (individual si organizatoric) încă lipsește. În plus, nu cred că învățarea din eșec este garantată atunci când o organizație are caracteristicile unei organizații care învață. Prin urmare, este necesar ca cercetarea să fie efectuată în „talentul”’ de „IQ’ a organizaţiei să înveţe, modul în care o organizație expertă învață și ce tip de eșec determină capacitatea de învățare. Primul meu studiu pledează pentru existența eșecurilor „rele” și „bune”., dar ceea ce face un eșec cu adevărat strălucitor necesită și mai multe cercetări. De aceea închei cu cuvintele lui Ericsson (1994):

„O relatare cu adevărat științifică a performanței excepționale trebuie să descrie complet atât dezvoltarea care duce la performanță excepțională, cât și caracteristicile genetice și dobândite care o mediază.”.

Referințe

• Ackerman, P. L. (2014). Prostii, bun simț, și știința performanței expertului: Talent și diferențe individuale. Inteligența, 45, 6-17.
• Maroul, A. B., Cum se face, E. M., Leppink, J., & Tabără, G. (2014). Practică, inteligenta, și plăcere în jucătorii de șah începători: Un studiu prospectiv la cea mai timpurie etapă a unei cariere în șah. Inteligența, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). Influența experienței și a practicii deliberate asupra dezvoltării performanței superioare a experților. Manualul Cambridge de expertiză și performanță expertă, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Performanta experta: Structura și achiziția sa. psiholog american, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch Romans, C. (1993). Rolul practicii deliberate în dobândirea performanței expertului. Revizuire psihologică, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Realizarea unui expert. Recenzie de afaceri Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Outliers: Povestea succesului. Mic, Maro.
• Grabner, R. H. (2014). Rolul inteligenței pentru performanță în domeniul de expertiză prototip al șahului. Inteligența, 45, 26-33.
• Hambrick, D. DIN., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Practică în mod deliberat: Este tot ce este nevoie pentru a deveni un expert?. Inteligența, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Cuantificarea dinamicii eșecului în știință, startup-uri și securitate. Natură, 575(7781), 190-194.