On olemassa useita teorioita, jotka selittävät, miksi jotkut organisaatiot oppivat paremmin epäonnistumisista, mutta useimmat näistä teorioista viittaavat "kulttuuriin", 'ilmasto’ ja "psykologinen turvallisuus". Näitä näkökohtia on vaikea ymmärtää, puhumattakaan siitä, jos yrität toteuttaa sen omassa organisaatiossasi. Osoittautuu, että oppiminen organisaatiolle ei ole helppoa, ei tietenkään, jos epäonnistuminen on lähtökohta. Terveydenhuoltojärjestelmä on aina voinut luottaa siihen asiantuntemukseen ja rooliin, joka MML:illä on Alankomaiden testausasiantuntijoina, yksilötasolla on helpompi ymmärtää, miksi kahden ihmisen välillä on eroja epäonnistumisista oppimisessa. Varsinkin jos vertailet oppimista pitkältä ajalta. Toisin sanoen: miksi joku on asiantuntija, mutta ei toista?

Tarkastellaan teorioita asiantuntijaksi tulemisesta, antaa ruotsalaiselle Karl Anders Ericssonille (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) selitys tälle erolle. Jotkut tiedemiehet väittävät, että poikkeukselliset taidot määräytyvät yleensä lahjakkuudesta, Ericsson väittää toisin. Ericsson väittää, että se on erilainen kuin "normaali ihminen", asiantuntijalla on erityinen koulutusohjelma, jota hän kutsuu "tarkoitukselliseksi harjoitukseksi". Tarkoitettu harjoittelu koostuu seuraavista vaiheista (Ericsson, 2006):

1. Sosialisaatio aiheen kanssa
2. Hanki valmentaja, joka voi asettaa erityisiä tavoitteita
3. Kehitetään tapoja mitata parannuksia
4. Positiivisten kanavien luominen jatkuvaa ja välitöntä palautetta varten
5. Huippusuorituskyvyn esityksen kehittäminen
6. Valmentajan kehittämä koulutus maksimaalisen ponnistuksen ja keskittymisen saavuttamiseksi
7. Oppiminen soveltamaan itsearviointia ja muodostamaan omia esityksiä huippusuorituskyvystä.
8. Omien harjoitusten kehittäminen maksimaalisen ponnistuksen ja keskittymisen saavuttamiseksi.

Tämän teorian siirtämisessä yksilötasolta organisaatiotasolle on muutamia ongelmia. Pääosin; 1) Palautteen tulee olla suoraa ja 2) Palautteen tulee selittää tarkasti, mikä meni pieleen ja mitä sen olisi pitänyt olla. Yksilötasolla tämä on helppo kuvitella ajattelemalla, että tennispelaaja lyö palloa ja valmentaja kertoo hänelle heti, mikä meni pieleen ja miten parannettavaa.. Tämä on lähes mahdotonta organisaatiolle ja vielä vaikeampaa monimutkaisille organisaatioille, kuten sairaaloille. Tällaiset organisaatiot vaatisivat suuren määrän dataa täydellisen tiedon arvioimiseksi. Joten miksi Ericsson auttaa kehittämään teoriaa organisaation oppimisesta??

Suosittu teoria asiantuntijaksi tulemisesta on 10.000 Malcolm Gladwellin tunnin sääntö (2008). Vain silloin, kun joku tekee äärimmäisen paljon vaivaa harjoittaakseen taitoa, lähestyykö hän asiantuntijan tasoa. Ericsson ei kuitenkaan jaa tätä uskoa ja tarkastelee koulutuksen laatua (kuten yllä mainittu). Esimerkki korkealaatuisesta tarkoituksellisesta harjoituksesta ovat shakinpelaajat, jotka matkivat kuuluisia otteluita ja tarkistavat nopeasti, onko heidän liikkeellään “se oikea” siirto on, että isomestari on myös valinnut. Ericsson (1994) havaitsi, että tällä tavalla harjoitelleet suurmestarit käyttävät paljon vähemmän tunteja kuin ne, joiden harjoittelu koostuu mahdollisimman monen ottelun pelaamisesta. Pointti tässä ei ole määrässä, mutta koulutuksen laadulla on väliä. Onneksi sairaaloiden virheiden määrä ei ole yhtä suuri kuin tennispelaajan urallaan verkkoon lyömien pallojen määrä.. Tarkoituksellista käytäntöä on siksi sovellettava organisaatioiden jokapäiväiseen käytäntöön, koska virheistä on vain niin paljon opittavaa. Hyvä tapa organisaatiolle kehittyä on siksi oppia virheistään asiantuntijan tavoin.

Tämä kuulostaa liian hyvältä ollakseen totta yksilötasolla. Jokaisesta lapsesta voi tulla seuraava Roger Federer, kunhan Ericssonin kahdeksan askelta noudatetaan. Ei ole yllättävää, että Ericssonin teoriaa on kritisoitu laajalti. Sisään 2014 Kokonainen Intelligence-lehden numero oli omistettu hänen väitteidensä kumoamiseen (Ruskea, Kok, sopimus & Leiri, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et ai., 2014). Tämä on johtanut huomattavaan määrään tutkimusta muista asiantuntemusta määrittävistä tekijöistä (IQ, intohimo, motivaatio), erilaisilla päätelmillä siitä, miten tarkoituksellinen käytäntö vaikuttaa yksilön asiantuntemustasoon. Silti lähes jokaisessa tutkimuksessa havaitaan merkittävä positiivinen vaikutus. Yksilötason lisäksi tutkimuksia on tehty myös makrotasolle. Arvostetussa Nature-lehdessä julkaistu tutkimus (Yin et ai., 2019) esimerkiksi, päättelee, että suorituskyvyn paraneminen organisaatioissa tapahtuu tietyn epäonnistumisen jälkeen, ei tietyn epäonnistumismäärän jälkeen.

Tieteellinen kirjallisuus ei vielä pysty täysin selittämään oppimista tai oppimatta jättämistä epäonnistumisen jälkeen organisaatiotasolla. Suurin osa organisaatiooppimisen tutkimuksista päättyy: “kulttuurinen muutos on tarpeen…”. Mielestäni nämä suositukset sisältävät melkoisen määrän melua, tehdä vastaavista suosituksista melko hyödyttömiä järjestelmänvalvojille ja poliittisille päättäjille. Yksilötasolla tämä melu on johtanut konkreettisten tekijöiden määrittämiseen. Teoria, joka voi selittää, mitä tasojen välillä tapahtuu (yksilö ja organisaatio) on edelleen kateissa. Lisäksi en usko, että epäonnistumisesta oppiminen on taattua, kun organisaatiolla on oppivan organisaation piirteitä. Siksi on välttämätöntä, että "lahjakkuutta" tutkitaan’ IQ:sta’ organisaatiolta oppia, miten asiantuntijaorganisaatio oppii ja minkälainen epäonnistuminen määrää oppimiskyvyn. Ensimmäinen tutkimukseni väittää "pahojen" ja "hyvien" epäonnistumisten olemassaolon, mutta se, mikä tekee epäonnistumisesta todella loistavan, vaatii vielä enemmän tutkimusta. Siksi lopetan Ericssonin sanoilla (1994):

"Aidosti tieteellisen selvityksen poikkeuksellisesta suorituskyvystä tulee kuvata täydellisesti sekä poikkeukselliseen suorituskykyyn johtava kehitys että sitä välittävät geneettiset ja hankitut ominaisuudet.".

Viitteet

• Ackerman, P. L. (2014). Hölynpöly, maalaisjärkeä, ja asiantuntijatoiminnan tiede: Lahjakkuus ja yksilölliset erot. Älykkyys, 45, 6-17.
• Ruskea, A. B., Kok, E. M., sopimus, J., & Leiri, G. (2014). Harjoitella, älykkyyttä, ja nautintoa aloittelevista shakinpelaajista: Tulevaisuudentutkimus shakkiuran varhaisimmassa vaiheessa. Älykkyys, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). Kokemuksen ja harkitun harjoittelun vaikutus ylivertaisen asiantuntijasuorituksen kehittymiseen. Cambridgen käsikirja asiantuntemuksesta ja asiantuntevasta suorituskyvystä, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Asiantunteva suorituskyky: Sen rakenne ja hankinta. Amerikkalainen psykologi, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Kouristukset, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). Tarkoituksenmukaisen harjoittelun rooli asiantuntijasuorituksen hankinnassa. Psykologinen katsaus, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Ystävä, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Asiantuntijan tekeminen. Harvardin yrityskatsaus, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Outliers: Menestyksen tarina. Vähän, Ruskea.
• Grabner, R. H. (2014). Älykkyyden rooli suorituskyvyssä shakin prototyyppisessä osaamisalueella. Älykkyys, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Tarkoitettu harjoittelu: Onko se kaikki, mitä asiantuntijaksi tuleminen vaatii?. Älykkyys, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Epäonnistumisen dynamiikan kvantifiointi tieteessä, startup ja turvallisuus. Epäonnistuminen, 575(7781), 190-194.