Hay bastantes teorías que explican por qué algunas organizaciones aprenden mejor de los fracasos., pero la mayoría de estas teorías apuntan a la "cultura", 'climatizado’ y 'seguridad psicológica'. Estos son aspectos difíciles de entender., y mucho menos si intenta implementarlo en su propia organización. Resulta que aprender para una organización no es fácil, ciertamente no si el fracaso es el punto de partida. Sin embargo, a nivel individual es más fácil entender por qué hay diferencias entre dos personas a la hora de aprender de los fracasos. Especialmente si haces una comparación del aprendizaje durante un largo período de tiempo.. En otras palabras: ¿Por qué alguien es un experto?, pero no el otro?

Mirando teorías sobre cómo convertirse en un experto, da el sueco Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) una explicación para esta diferencia. Donde algunos científicos argumentan que las habilidades excepcionales generalmente están determinadas por el talento, Ericsson afirma lo contrario. Ericsson argumenta que es diferente a 'una persona normal', un experto tiene un programa de entrenamiento específico que él llama “práctica deliberada”. La práctica deliberada consta de los siguientes pasos (Ericsson, 2006):

1. Socialización con el sujeto.
2. Conseguir un entrenador que pueda establecer objetivos específicos
3. Desarrollar formas de medir las mejoras
4. Crear canales positivos para la retroalimentación continua e inmediata
5. Desarrollo de la representación del máximo rendimiento
6. Entrenamiento desarrollado por el entrenador para conseguir el máximo esfuerzo y concentración
7. Aprender a aplicar la autoevaluación y crear las propias representaciones del desempeño máximo.
8. Desarrollando tus propias sesiones de entrenamiento para generar el máximo esfuerzo y concentración.

Hay algunos problemas al llevar esta teoría del nivel individual al nivel organizacional.. Principalmente; 1) La retroalimentación debe ser directa y 2) la retroalimentación debe explicar exactamente qué salió mal y qué debería haber sido. A nivel individual, esto es fácil de imaginar pensando en un jugador de tenis golpeando la pelota y un entrenador diciéndole inmediatamente qué salió mal y cómo mejorar.. Esto es casi imposible para una organización y aún más difícil para organizaciones complejas como hospitales.. Tales organizaciones requerirían una gran cantidad de datos para aproximarse a la información perfecta. Entonces, ¿por qué Ericsson está ayudando a desarrollar una teoría sobre el aprendizaje organizacional??

Una teoría popular para convertirse en un experto es la 10.000 regla de la hora por Malcolm Gladwell (2008). Solo cuando alguien hace un esfuerzo extremo para entrenar una habilidad., ¿Él o ella se acercará al nivel de un experto?. Sin embargo, Ericsson no comparte esta creencia y mira la calidad de la formación (como se ha mencionado más arriba). Un ejemplo de una práctica deliberada de alta calidad serían los jugadores de ajedrez que imitan partidas famosas y comprueban rápidamente si su jugada es la correcta. “el correcto” jugada es que el gran maestro también ha elegido. Ericsson (1994) descubrió que los grandes maestros que entrenaron de esta manera dedicaron muchas menos horas que aquellos cuyo entrenamiento consiste en jugar tantos partidos como sea posible. El punto aquí es que no la cantidad, pero la calidad de la formación importa. Afortunadamente, la cantidad de errores de los que aprenden los hospitales no son tantos como las pelotas que un jugador de tenis golpeó en su carrera.. Por lo tanto, la práctica deliberada es esencial para aplicar a la práctica diaria de las organizaciones., porque hay tantos errores de los que aprender. Por lo tanto, una buena manera de que una organización mejore es aprender de sus errores como lo haría un experto..

Esto suena demasiado bueno para ser verdad a nivel individual. Cualquier niño puede convertirse potencialmente en el próximo Roger Federer siempre que se sigan los ocho pasos de Ericsson.. No en vano, la teoría de Ericsson ha sido ampliamente criticada.. En 2014 Se dedicó un número completo de la revista académica Intelligence a refutar sus afirmaciones. (El cafe, Kok, Leppink & Acampar, 2014; ackerman, 2014; agarrador, 2014; Hambrick et al., 2014). Esto ha llevado a una cantidad significativa de investigación sobre otros determinantes de la experiencia. (CI, pasión, motivación), con diversas conclusiones sobre la influencia que tiene la práctica deliberada en el nivel de experiencia de un individuo. Sin embargo, casi todos los estudios encuentran un efecto positivo significativo. Además del nivel individual, también se han realizado algunos estudios en el nivel macro de aprendizaje.. Un estudio publicado en la prestigiosa revista Nature (Yin et al., 2019) por ejemplo, concluye que la mejora del desempeño en las organizaciones ocurre después de una falla específica y no después de una cierta cantidad de fallas.

La literatura científica aún no puede explicar completamente el aprendizaje o no aprendizaje después de las fallas a nivel organizacional. La mayoría de los estudios sobre el aprendizaje organizacional terminan con: “es necesario un cambio cultural…”. En mi opinión, estas recomendaciones contienen una buena cantidad de ruido., hacer recomendaciones similares bastante inútiles para los administradores y los responsables de la formulación de políticas. A nivel individual, este ruido ha impulsado la determinación de factores concretos. Una teoría que puede explicar lo que sucede entre los niveles (individuo y organización) todavía falta. Además, no creo que el aprender del fracaso esté garantizado cuando una organización tiene las características de una organización que aprende.. Por ello es necesario que se investigue el 'talento'’ de 'coeficiente intelectual’ de la organización para aprender, cómo aprende una organización experta y qué tipo de falla determina la capacidad de aprendizaje. Mi primer estudio defiende la existencia de fracasos "malos" y "buenos", pero lo que hace que un fracaso sea realmente brillante requiere aún más investigación. Por eso cierro con las palabras de Ericsson (1994):

“Un informe verdaderamente científico del desempeño excepcional debe describir completamente tanto el desarrollo que conduce al desempeño excepcional como las características genéticas y adquiridas que lo median”.

Referencias

• ackerman, PAG. L. (2014). Disparates, sentido común, y la ciencia de la actuación experta: Talento y diferencias individuales. Inteligencia, 45, 6-17.
• El cafe, A. B., Kok, mi. METRO., Leppink, j, & Acampar, GRAMO. (2014). Práctica, inteligencia, y disfrute en ajedrecistas noveles: Un estudio prospectivo en la etapa más temprana de una carrera ajedrecística. Inteligencia, 45, 18-25.
• Ericsson, k. A. (2006). La influencia de la experiencia y la práctica deliberada en el desarrollo de un desempeño experto superior. el manual de cambridge de experiencia y desempeño experto, 38, 685-705.
• Ericsson, k. UNA., & caridad, norte. (1994). Rendimiento experto: Su estructura y adquisición.. psicólogo estadounidense, 49(8), 725.
• Ericsson, k. UNA., Calambre, R. t, & tesch-romanos, C. (1993). El papel de la práctica deliberada en la adquisición de la actuación experta. revisión psicológica, 100(3), 363.
• Ericsson, k. UNA., priétula, METRO. j, & Coca-Cola, mi. T. (2007). La formación de un experto. Revisión de negocios de Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, METRO. (2008). valores atípicos: La historia del éxito. Poco, Marrón.
• agarrador, R. H. (2014). El papel de la inteligencia para el rendimiento en el dominio de experiencia prototípico del ajedrez. Inteligencia, 45, 26-33.
• hambrick, La atención orientada al cliente en la atención de la salud mental requiere mercurio. z, osvaldo, F. l, Altmann, mi. METRO., Meinz, mi. j, Góbet, F., & Campitelli, GRAMO. (2014). Practica deliberada: ¿Es eso todo lo que se necesita para convertirse en un experto??. Inteligencia, 45, 34-45.
• Ying, y, Wang, y, evans, j. UNA., & Wang, La atención orientada al cliente en la atención de la salud mental requiere mercurio. (2019). Cuantificación de la dinámica del fracaso en la ciencia, startups y seguridad. Naturaleza, 575(7781), 190-194.