Postoji dosta teorija koje objašnjavaju zašto neke organizacije bolje uče iz neuspjeha, ali većina ovih teorija ukazuje na "kulturu", 'klima’ i 'psihološka sigurnost'. Ovo su aspekti koji se teško razumiju, a kamoli ako to pokušate implementirati u vlastitoj organizaciji. Ispostavilo se da učenje za organizaciju nije lako, sigurno ne ako je neuspjeh početna tačka. Zdravstveni sistem je oduvek mogao da računa na stručnost i ulogu koju MML imaju kao stručnjaci za testiranje Holandije, na individualnom nivou lakše je razumjeti zašto postoje razlike između dvoje ljudi u učenju iz neuspjeha. Pogotovo ako uporedite učenje kroz duži vremenski period. Drugim riječima: zasto je neko strucnjak, ali ne i drugi?

Gledajući teorije o tome kako postati stručnjak, daje Šveđanin Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) objašnjenje za ovu razliku. Gdje neki naučnici tvrde da su izuzetne vještine obično određene talentom, Ericsson tvrdi drugačije. Ericsson tvrdi da se razlikuje od 'normalne osobe', stručnjak ima poseban program obuke koji on naziva "namjerno vježbanje". Namjerna praksa sastoji se od sljedećih koraka (Ericsson, 2006):

1. Socijalizacija sa subjektom
2. Dobijanje trenera koji može postaviti određene ciljeve
3. Razvijanje načina za mjerenje poboljšanja
4. Stvaranje pozitivnih kanala za kontinuirane i trenutne povratne informacije
5. Razvoj reprezentacije vrhunske performanse
6. Trening razvijen od strane trenera za postizanje maksimalnog napora i koncentracije
7. Naučiti primijeniti samoevaluaciju i napraviti vlastite predstave o vrhunskom učinku.
8. Razvijanje vlastitih treninga za stvaranje maksimalnog napora i koncentracije.

Postoji nekoliko problema u prenošenju ove teorije sa nivoa pojedinca na nivo organizacije. Uglavnom; 1) povratne informacije moraju biti direktne i 2) povratne informacije treba da objasne tačno šta je pošlo po zlu i šta je trebalo da bude. Na individualnom nivou, to je lako zamisliti razmišljajući o teniseru koji udara loptu i treneru koji mu odmah kaže šta je pošlo po zlu i kako da se poboljša.. To je gotovo nemoguće za organizaciju, a još teže za složene organizacije kao što su bolnice. Takve organizacije bi zahtijevale veliku količinu podataka da bi aproksimirali savršene informacije. Zašto onda Ericsson pomaže u razvoju teorije o organizacijskom učenju??

Popularna teorija za postajanje ekspertom je 10.000 pravilo sata Malcolma Gladwella (2008). Samo kada neko uloži ekstremne napore da obuči neku vještinu, hoće li se približiti nivou stručnjaka. Međutim, Ericsson ne dijeli ovo uvjerenje i gleda na kvalitet obuke (kao što je gore pomenuto). Primjer kvalitetnog namjernog vježbanja bili bi šahisti koji imitiraju poznate mečeve i brzo provjeravaju da li je njihov potez “desno” potez je i velemajstor odabrao. Ericsson (1994) otkrili da velemajstori koji su trenirali na ovaj način ulažu mnogo manje sati od onih čiji se trening sastoji od odigravanja što više utakmica. Poenta je da nije količina, ali kvalitet obuke je bitan. Srećom, količina grešaka iz kojih bolnice uče nije tolika koliko loptica koje je teniser udario u svojoj karijeri.. Stoga je namjerna praksa neophodna za primjenu na svakodnevnu praksu organizacija, jer postoji samo toliko grešaka iz kojih se uči. Dobar način da organizacija postane bolja je stoga da uči iz svojih grešaka kao što bi to činio stručnjak.

Ovo zvuči previše dobro da bi bilo istinito na individualnom nivou. Svako dijete potencijalno može postati sljedeći Roger Federer sve dok se slijedi Eriksonovih osam koraka. Nije iznenađujuće što je Ericssonova teorija bila naširoko kritizirana. In 2014 Čitavo izdanje akademskog časopisa Intelligence bilo je posvećeno opovrgavanju njegovih tvrdnji (Smeđe, Kok, Leppink & Kamp, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Ovo je dovelo do značajne količine istraživanja o drugim determinantama stručnosti (IQ, strast, motivacija), sa različitim zaključcima o uticaju koji namerna praksa ima na nivo stručnosti pojedinca. Ipak, skoro svaka studija pronalazi značajan pozitivan efekat. Pored individualnog nivoa, neke studije su sprovedene i na makro nivou učenja. Studija objavljena u prestižnom časopisu Nature (Yin et al., 2019) na primjer, zaključuje da se poboljšanje performansi u organizacijama događa nakon određenog neuspjeha, a ne nakon određene količine neuspjeha.

Naučna literatura još uvijek ne može u potpunosti objasniti učenje ili neučenje nakon neuspjeha na nivou organizacije. Većina studija o organizacijskom učenju završava se sa: “neophodna je kulturna promena…”. Po mom mišljenju, ove preporuke sadrže priličnu količinu buke, praveći slične preporuke prilično beskorisnim za administratore i kreatore politike. Na individualnom nivou, ova buka je podstakla utvrđivanje konkretnih faktora. Teorija koja može objasniti šta se dešava između nivoa (pojedinca i organizacije) još uvijek nedostaje. Osim toga, ne mislim da je učenje iz neuspjeha zagarantovano kada organizacija ima karakteristike organizacije koja uči. Stoga je neophodno da se istraže „talent“’ od „IQ’ organizacije da uči, kako stručna organizacija uči i koji tip neuspjeha određuje sposobnost učenja. Moja prva studija tvrdi da postoje 'loši' i 'dobri' neuspjesi, ali ono što neuspjeh čini zaista briljantnim zahtijeva još više istraživanja. Zato završavam riječima Ericssona (1994):

“Istinski naučni prikaz izuzetnih performansi mora u potpunosti opisati kako razvoj koji vodi do izuzetnih performansi, tako i genetske i stečene karakteristike koje ga posreduju.”.

Reference

• Ackerman, P. L. (2014). Gluposti, zdrav razum, i nauka o izvođenju stručnjaka: Talenat i individualne razlike. Inteligencija, 45, 6-17.
• Smeđe, A. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Kamp, G. (2014). Vježbajte, inteligencija, i uživanje u šahistima početnicima: Prospektivna studija u najranijoj fazi šahovske karijere. Inteligencija, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). Uticaj iskustva i smišljene prakse na razvoj vrhunskog stručnog učinka. Cambridge priručnik o stručnosti i izvođenju stručnjaka, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Stručna izvedba: Njegova struktura i nabavka. Američki psiholog, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Grčevi, R. T., & Tesch-Romans, C. (1993). Uloga namjerne prakse u sticanju stručnog učinka. Psihološki pregled, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Stvaranje stručnjaka. Harvardska poslovna recenzija, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Outliers: Priča o uspehu. Malo, Brown.
• Grabner, R. H. (2014). Uloga inteligencije za performanse u domenu prototipa ekspertize šaha. Inteligencija, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Namjerna praksa: Da li je to sve što je potrebno da postanete stručnjak?. Inteligencija, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Kvantificiranje dinamike neuspjeha u cijeloj nauci, startapi i sigurnost. Priroda, 575(7781), 190-194.