Gelişmekte Olan Uzman Kuruluşlar

Bazı kuruluşların başarısızlıklardan ders alma konusunda neden daha iyi olduğunu açıklayan epeyce teori var., ancak bu teorilerin çoğu "kültüre" işaret ediyor, 'iklim’ ve "psikolojik güvenlik". Bunlar anlaşılması zor yönler, bırakın kendi kuruluşunuzda uygulamaya çalışın. Bir kuruluş için öğrenmenin kolay olmadığı ortaya çıktı, başarısızlık başlangıç ​​noktasıysa kesinlikle hayır. Yine de, Bireysel düzeyde, başarısızlıktan ders alma konusunda iki kişi arasında neden farklılıklar olduğunu anlamak daha kolaydır.. Özellikle uzun bir süre boyunca öğrenmeyi karşılaştırırsanız. Diğer bir deyişle: biri neden uzmandır, ama diğeri değil?

Chess expert

Uzman olmakla ilgili teorilere bakmak, İsveçli Karl Anders Ericsson'u veriyor (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) bu fark için bir açıklama. Bazı bilim adamlarının istisnai becerilerin genellikle yetenek tarafından belirlendiğini iddia ettiği yerlerde, Ericsson aksini iddia ediyor. Ericsson, 'normal bir insandan' farklı olduğunu savunuyor, bir uzmanın “kasıtlı uygulama” olarak adlandırdığı özel bir eğitim programı vardır.. Kasıtlı uygulama aşağıdaki adımlardan oluşur (Ericsson, 2006):

  1. Konu ile sosyalleşme
  2. Belirli hedefler koyabilecek bir koç bulmak
  3. İyileştirmeleri ölçmek için yöntemler geliştirmek
  4. Sürekli ve anında geri bildirim için olumlu kanallar oluşturma
  5. En yüksek performansın temsilinin geliştirilmesi
  6. Maksimum çaba ve konsantrasyon elde etmek için koç tarafından geliştirilen eğitim
  7. Öz değerlendirmeyi uygulamayı ve en yüksek performansın kendi temsillerini oluşturmayı öğrenme.
  8. Maksimum çaba ve konsantrasyon oluşturmak için kendi eğitim seanslarınızı geliştirmek.

Bu teoriyi bireysel düzeyden örgütsel düzeye taşımanın birkaç sorunu vardır.. Daha çok; 1) geribildirim doğrudan olmalı ve 2) geribildirim tam olarak neyin yanlış gittiğini ve ne olması gerektiğini açıklamalıdır. Bireysel düzeyde, bir tenisçinin topa vurduğunu ve bir antrenörün ona neyin yanlış gittiğini ve nasıl iyileştirileceğini hemen söylediğini düşünerek bunu hayal etmek kolaydır.. Bu bir kuruluş için neredeyse imkansız ve hastaneler gibi karmaşık kuruluşlar için daha da zor.. Bu tür kuruluşlar, mükemmel bilgiye yaklaşmak için büyük miktarda veri gerektirecektir.. Öyleyse Ericsson neden örgütsel öğrenme hakkında bir teori geliştirmeye yardımcı oluyor??

Uzman olmak için popüler bir teori, 10.000 Malcolm Gladwell tarafından saat kuralı (2008). Yalnızca birisi bir beceriyi geliştirmek için aşırı çaba sarf ettiğinde, bir uzman seviyesine yaklaşacak. Ancak Ericsson bu inancı paylaşmamakta ve eğitimin kalitesine bakmaktadır. (yukarıda belirtildiği gibi). Yüksek kaliteli kasıtlı uygulamaya bir örnek, örneğin, ünlü maçları taklit eden ve hamlelerinin doğru olup olmadığını hızla kontrol eden satranç oyuncularıdır. “sağdaki” hareket, büyük ustanın da seçtiği. Ericsson (1994) Bu şekilde antrenman yapan büyükustaların, antrenmanları mümkün olduğunca çok maç oynamaktan ibaret olanlara göre çok daha az saat harcadıklarını buldu.. Burada önemli olan miktar değil, ama eğitimin kalitesi önemli. Neyse ki, hastanelerin öğrendiği hataların miktarı, bir tenisçinin kariyerinde vurduğu toplar kadar değil.. Bu nedenle, kasıtlı uygulama, kuruluşların günlük uygulamalarına başvurmak için esastır., çünkü ders alınacak çok fazla hata var. Bu nedenle, bir organizasyonun daha iyi olması için iyi bir yol, bir uzmanın yapacağı gibi hatalarından ders çıkarmaktır..

Bu, bireysel düzeyde gerçek olamayacak kadar iyi geliyor. Ericsson'un sekiz adımı izlendiği sürece her çocuk potansiyel olarak bir sonraki Roger Federer olabilir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, Ericsson'un teorisi geniş çapta eleştirildi.. İçinde 2014 Akademik dergi Intelligence'ın bütün bir sayısı, onun iddialarını çürütmeye ayrılmıştı. (Kahverengi, kok, leppink & Kamp, 2014; Ackerman, 2014; kapmak, 2014; Hambrick ve ark., 2014). Bu, diğer uzmanlık belirleyicileri hakkında önemli miktarda araştırmaya yol açmıştır. (IQ, tutku, motivasyon), Kasıtlı uygulamanın bireyin uzmanlık düzeyi üzerindeki etkisi hakkında değişen sonuçlarla. Yine de hemen hemen her çalışma önemli bir olumlu etki buluyor. Bireysel düzeyin yanı sıra, öğrenmenin makro düzeyinde de bazı çalışmalar yapılmıştır.. Prestij dergisi Nature'da yayınlanan bir araştırma (Yin et al., 2019) örneğin, kuruluşlarda performans iyileştirmesinin belirli bir başarısızlıktan sonra değil, belirli bir başarısızlıktan sonra gerçekleştiği sonucuna varır..

Bilimsel literatür, örgütsel düzeyde başarısızlıklardan sonra öğrenmeyi veya öğrenmemeyi henüz tam olarak açıklayamaz.. Örgütsel öğrenme ile ilgili çalışmaların çoğu şu şekilde biter:: “kültürel değişim şart…”. Bence, bu öneriler makul miktarda gürültü içeriyor, benzer önerileri yöneticiler ve politika yapıcılar için oldukça yararsız hale getirmek. Bireysel düzeyde, bu gürültü somut faktörlerin belirlenmesine yol açmıştır.. Seviyeler arasında neler olduğunu açıklayabilen bir teori (birey ve organizasyon) hala kayıp. Ayrıca, bir organizasyon öğrenen organizasyon özelliklerine sahip olduğunda başarısızlıktan öğrenmenin garanti edildiğini düşünmüyorum.. Bu nedenle, 'yetenek' üzerine araştırma yapılması gereklidir.’ 'IQ'nun’ öğrenmek için organizasyonun, uzman bir organizasyonun nasıl öğrendiği ve hangi başarısızlık türü öğrenme yeteneğini belirler. İlk çalışmam 'kötü' ve 'iyi' başarısızlıkların varlığını tartışıyor, ama bir başarısızlığı gerçekten harika yapan şey, daha da fazla araştırma gerektirir.. Bu yüzden Ericsson'un sözleriyle kapatıyorum (1994):

“İstisnai performansın gerçekten bilimsel bir açıklaması, hem istisnai performansa yol açan gelişimi hem de buna aracılık eden genetik ve kazanılmış özellikleri tam olarak tanımlamalıdır”.

Referanslar

  • Ackerman, P. L. (2014). Saçmalık, sağduyu, ve uzman performans bilimi: Yetenek ve bireysel farklılıklar. İstihbarat, 45, 6-17.
  • Kahverengi, A. B., kok, E. M., leppink, J., & Kamp, G. (2014). Uygulama, istihbarat, ve acemi satranç oyuncularında keyif: Satranç kariyerinin en erken aşamasında ileriye dönük bir çalışma. İstihbarat, 45, 18-25.
  • Ericsson, K. A. (2006). Üstün uzman performansının geliştirilmesinde deneyim ve bilinçli uygulamanın etkisi. Cambridge uzmanlık ve uzman performansı el kitabı, 38, 685-705.
  • Ericsson, K. A., & karakter, N. (1994). Uzman performansı: Yapısı ve edinimi. amerikalı psikolog, 49(8), 725.
  • Ericsson, K. A., kramplar, r. T., & Tesch-Romalılar, C. (1993). Uzman performansının elde edilmesinde kasıtlı uygulamanın rolü. psikolojik inceleme, 100(3), 363.
  • Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & kokain, E. T. (2007). Uzman yapımı. Harvard işletme incelemesi, 85(7/8), 114.
  • Gladwell, M. (2008). aykırı değerler: başarı hikayesi. Biraz, Kahverengi.
  • kapmak, r. H. (2014). Satrancın prototipik uzmanlık alanında performans için zekanın rolü. İstihbarat, 45, 26-33.
  • hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Kasıtlı uygulama: Uzman olmak için gereken her şey bu mu??. İstihbarat, 45, 34-45.
  • Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Bilim genelinde başarısızlığın dinamiklerini ölçmek, startuplar ve güvenlik. Doğa, 575(7781), 190-194.