Existem algumas teorias que explicam por que algumas organizações são melhores em aprender com as falhas, mas a maioria dessas teorias aponta para a "cultura", 'clima’ e 'segurança psicológica'. Esses são aspectos difíceis de entender, muito menos se você tentar implementá-lo em sua própria organização. Acontece que aprender para uma organização não é fácil, certamente não se o fracasso for o ponto de partida. no entanto, no nível individual, é mais fácil entender por que existem diferenças entre duas pessoas em aprender com o fracasso. Especialmente se você comparar o aprendizado por um longo período de tempo. Em outras palavras: por que alguém é um especialista, mas não o outro?

Olhando para as teorias sobre como se tornar um especialista, dá ao sueco Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) uma explicação para essa diferença. Onde alguns cientistas argumentam que habilidades excepcionais são geralmente determinadas pelo talento, A Ericsson afirma o contrário. Ericsson argumenta que diferente de 'uma pessoa normal', um especialista tem um programa de treinamento específico que ele chama de “prática deliberada”. A prática deliberada consiste nos seguintes passos (Ericsson, 2006):

1. Socialização com o assunto
2. Conseguir um treinador que possa definir metas específicas
3. Desenvolvendo maneiras de medir melhorias
4. Criando canais positivos para feedback contínuo e imediato
5. Desenvolvimento da representação de desempenho máximo
6. Treino desenvolvido pelo treinador para alcançar o máximo esforço e concentração
7. Aprender a aplicar a autoavaliação e criar suas próprias representações de desempenho máximo.
8. Desenvolvendo suas próprias sessões de treinamento para gerar o máximo de esforço e concentração.

Existem alguns problemas em levar essa teoria do nível individual para o nível organizacional. Principalmente; 1) O feedback deve ser direto e 2) o feedback deve explicar o que exatamente deu errado e o que deveria ter sido. Em um nível individual, isso é fácil de imaginar pensando em um jogador de tênis batendo na bola e um treinador imediatamente dizendo a ele o que deu errado e como melhorar.. Isso é quase impossível para uma organização e ainda mais difícil para organizações complexas, como hospitais. Tais organizações exigiriam uma grande quantidade de dados para aproximar informações perfeitas. Então, por que a Ericsson está ajudando a desenvolver uma teoria sobre aprendizagem organizacional??

Uma teoria popular para se tornar um especialista é a 10.000 regra da hora por Malcolm Gladwell (2008). Somente quando alguém faz um esforço extremo para treinar uma habilidade, ele ou ela se aproximará do nível de um especialista. No entanto, a Ericsson não compartilha dessa crença e olha para a qualidade do treinamento (como acima mencionado). Um exemplo de prática deliberada de alta qualidade seria jogadores de xadrez que imitam partidas famosas e verificam rapidamente se seu movimento é o “o certo” movimento é que o grande mestre também escolheu. Ericsson (1994) descobriu que os grandes mestres que treinavam dessa maneira gastavam muito menos horas do que aqueles cujo treinamento consiste em jogar o maior número possível de partidas. O ponto aqui é que não a quantidade, mas a qualidade do treinamento importa. Felizmente, a quantidade de erros que os hospitais aprendem não são tantos quanto as bolas que um tenista acertou em sua carreira.. A prática deliberada é, portanto, essencial para aplicar na prática do dia-a-dia das organizações., porque há apenas tantos erros para aprender. Uma boa maneira de uma organização melhorar é, portanto, aprender com seus erros como um especialista faria..

Isso parece bom demais para ser verdade em um nível individual. Qualquer criança pode potencialmente se tornar o próximo Roger Federer, desde que os oito passos de Ericsson sejam seguidos. Não surpreendentemente, a teoria de Ericsson foi amplamente criticada. Dentro 2014 Uma edição inteira da revista acadêmica Intelligence foi dedicada a refutar suas alegações (O marrom, Kok, Leppink & Acampamento, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et ai., 2014). Isso levou a uma quantidade significativa de pesquisas sobre outros determinantes da especialização (QI, paixão, motivação), com conclusões variadas sobre a influência que a prática deliberada tem no nível de especialização de um indivíduo. No entanto, quase todos os estudos encontram um efeito positivo significativo. Além do nível individual, alguns estudos também foram realizados no nível macro de aprendizagem.. Um estudo publicado na prestigiosa revista Nature (Yin et ai., 2019) por exemplo, conclui que a melhoria de desempenho nas organizações ocorre após uma falha específica e não após uma certa quantidade de falhas.

A literatura científica ainda não consegue explicar completamente o aprendizado ou não aprendizado após falhas no nível organizacional. A maioria dos estudos sobre aprendizagem organizacional termina com: “uma mudança cultural é necessária…”. Na minha opinião, essas recomendações contêm uma quantidade razoável de ruído, fazendo recomendações semelhantes bastante inúteis para administradores e formuladores de políticas. A nível individual, este ruído levou à determinação de fatores concretos. Uma teoria que pode explicar o que acontece entre os níveis (indivíduo e organização) ainda está faltando. Além disso, não acho que aprender com o fracasso seja garantido quando uma organização tem as características de uma organização que aprende.. Por isso é necessário pesquisar o 'talento'’ de 'QI’ da organização para aprender, como uma organização especializada aprende e que tipo de falha determina a capacidade de aprendizagem. Meu primeiro estudo defende a existência de falhas 'ruins' e 'boas', mas o que torna um fracasso verdadeiramente brilhante requer ainda mais pesquisa. É por isso que encerro com as palavras de Ericsson (1994):

“Um relato verdadeiramente científico de desempenho excepcional deve descrever completamente tanto o desenvolvimento que leva a um desempenho excepcional quanto as características genéticas e adquiridas que o mediam”.

Referências

• Ackerman, P. eu. (2014). Absurdo, senso comum, e ciência do desempenho especializado: Talento e diferenças individuais. Inteligência, 45, 6-17.
• O marrom, UMA. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Acampamento, G. (2014). Prática, inteligência, e prazer em jogadores de xadrez iniciantes: Um estudo prospectivo no estágio inicial de uma carreira no xadrez. Inteligência, 45, 18-25.
• Ericsson, K. UMA. (2006). A influência da experiência e da prática deliberada no desenvolvimento do desempenho superior do especialista. O Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance, 38, 685-705.
• Ericsson, K. UMA., & Charness, N. (1994). Desempenho especializado: Sua estrutura e aquisição. psicólogo americano, 49(8), 725.
• Ericsson, K. UMA., Cólicas, R. T., & Tesch-Romanos, C. (1993). O papel da prática deliberada na aquisição de desempenho especializado. Revisão psicológica, 100(3), 363.
• Ericsson, K. UMA., Priétula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). A formação de um especialista. Revisão de negócios de Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Atípicos: A história de sucesso. Pouco, Marrom.
• Grabner, R. H. (2014). O papel da inteligência para o desempenho no domínio de perícia prototípica do xadrez. Inteligência, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. EU., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Prática deliberada: Isso é tudo o que é preciso para se tornar um especialista?. Inteligência, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. UMA., & Wang, D. (2019). Quantificando a dinâmica do fracasso em toda a ciência, startups e segurança. Natureza, 575(7781), 190-194.