Det er ganske mange teorier som forklarer hvorfor noen organisasjoner er flinkere til å lære av feil, men de fleste av disse teoriene peker på "kultur", 'klima’ og "psykologisk sikkerhet". Dette er vanskelige aspekter å forstå, enn si hvis du prøver å implementere det i din egen organisasjon. Det viser seg at læring for en organisasjon ikke er lett, absolutt ikke hvis feil er utgangspunktet. derimot, på individnivå er det lettere å forstå hvorfor det er forskjeller mellom to personer i å lære av feil. Spesielt hvis du sammenligner læring over lang tid. Med andre ord: hvorfor er noen eksperter, men ikke den andre?

Ser på teorier om å bli ekspert, gir svensken Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) en forklaring på denne forskjellen. Der noen forskere hevder at eksepsjonelle ferdigheter vanligvis bestemmes av talent, Ericsson påstår noe annet. Ericsson hevder at forskjellig fra "en normal person", en ekspert har et spesifikt treningsprogram han kaller "bevisst praksis". Bevisst praksis består av følgende trinn (Ericsson, 2006):

1. Sosialisering med faget
2. Å få en trener som kan sette seg spesifikke mål
3. Utvikle måter å måle forbedringer på
4. Skape positive kanaler for kontinuerlig og umiddelbar tilbakemelding
5. Utvikling av representasjonen av topp ytelse
6. Trening utviklet av treneren for å oppnå maksimal innsats og konsentrasjon
7. Lære å anvende selvevaluering og gjøre opp sine egne representasjoner av topp ytelse.
8. Utvikle dine egne treningsøkter for å generere maksimal innsats og konsentrasjon.

Det er noen problemer med å ta denne teorien fra individnivå til organisasjonsnivå. Hovedsakelig; 1) tilbakemelding må være direkte og 2) tilbakemelding bør forklare nøyaktig hva som gikk galt og hva det burde vært. På et individuelt nivå er dette lett å forestille seg ved å tenke på en tennisspiller som slår ballen og en trener som umiddelbart forteller ham hva som gikk galt og hvordan han kan forbedre seg.. Dette er nesten umulig for en organisasjon og enda vanskeligere for komplekse organisasjoner som sykehus. Slike organisasjoner vil kreve en stor mengde data for å tilnærme perfekt informasjon. Så hvorfor hjelper Ericsson med å utvikle en teori om organisasjonslæring??

En populær teori for å bli ekspert er 10.000 timeregel av Malcolm Gladwell (2008). Bare når noen gjør en ekstrem innsats for å trene en ferdighet, vil han eller hun nærme seg ekspertnivået. Ericsson deler imidlertid ikke denne troen og ser på kvaliteten på opplæringen (som nevnt ovenfor). Et eksempel på en bevisst praksis av høy kvalitet vil være sjakkspillere som imiterer kjente kamper og raskt sjekker om trekket deres er “den rette” trekk er at stormesteren også har valgt. Ericsson (1994) fant ut at stormestere som trente på denne måten la ned langt færre timer enn de som har treningen i å spille så mange kamper som mulig. Poenget her er at ikke kvantiteten, men kvaliteten på opplæringen er viktig. Heldigvis er ikke mengden feil sykehus lærer av like mange som ballene en tennisspiller slo i karrieren.. Bevisst praksis er derfor essensielt å anvende på den daglige praksisen til organisasjoner, fordi det bare er så mange feil å lære av. En god måte for en organisasjon å bli bedre på er derfor å lære av sine feil som en ekspert ville gjort.

Dette høres for godt ut til å være sant på individnivå. Ethvert barn kan potensielt bli den neste Roger Federer så lenge Ericssons åtte trinn følges. Ikke overraskende har Ericssons teori blitt mye kritisert. I 2014 En hel utgave av det akademiske tidsskriftet Intelligence ble viet til å motbevise påstandene hans (Den brune, Kok, Leppink & Leir, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Dette har ført til en betydelig mengde forskning på andre determinanter for ekspertise (IQ, lidenskap, motivasjon), med varierende konklusjoner om påvirkningen bevisst praksis har på den enkeltes kompetansenivå. Likevel finner nesten hver studie en betydelig positiv effekt. I tillegg til individnivå er det også gjennomført noen studier på makronivå for læring. En studie publisert i prestisjetidsskriftet Nature (Yin et al., 2019) for eksempel, konkluderer med at ytelsesforbedring i organisasjoner skjer etter en spesifikk fiasko og ikke etter en viss mengde feil.

Den vitenskapelige litteraturen kan ennå ikke fullt ut forklare læring eller ikke-læring etter feil på organisasjonsnivå. De fleste studier om organisasjonslæring avsluttes med: “en kulturell endring er nødvendig…”. Etter min mening inneholder disse anbefalingene en god del støy, å gi lignende anbefalinger ganske ubrukelige for administratorer og beslutningstakere. På individnivå har denne støyen foranlediget fastsettelse av konkrete faktorer. En teori som kan forklare hva som skjer mellom nivåene (individ og organisasjon) er fortsatt savnet. I tillegg tror jeg ikke at læring fra fiasko er garantert når en organisasjon har egenskapene til en lærende organisasjon. Derfor er det nødvendig å forske på "talentet"’ av 'IQ’ av organisasjonen for å lære, hvordan en ekspertorganisasjon lærer og hvilken type feil som avgjør læringsevnen. Min første studie argumenterer for eksistensen av "dårlige" og "gode" feil, men det som gjør en fiasko virkelig strålende krever enda mer forskning. Derfor avslutter jeg med ordene til Ericsson (1994):

"En virkelig vitenskapelig beskrivelse av eksepsjonell ytelse må fullstendig beskrive både utviklingen som fører til eksepsjonell ytelse og de genetiske og ervervede egenskapene som medierer den.".

Referanser

• Ackerman, P. L. (2014). Tull, sunn fornuft, og vitenskap om ekspertytelse: Talent og individuelle forskjeller. Intelligens, 45, 6-17.
• Den brune, EN. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Leir, G. (2014). Øve på, intelligens, og nytelse hos nybegynnere sjakkspillere: En prospektiv studie på det tidligste stadiet av en sjakkkarriere. Intelligens, 45, 18-25.
• Ericsson, K. EN. (2006). Påvirkning av erfaring og bevisst praksis på utviklingen av overlegen ekspertytelse. Cambridge-håndboken for ekspertise og ekspertytelse, 38, 685-705.
• Ericsson, K. EN., & Charness, N. (1994). Ekspert ytelse: Dens struktur og oppkjøp. Amerikansk psykolog, 49(8), 725.
• Ericsson, K. EN., Kramper, R. T., & Tesch-romerne, C. (1993). Rollen til bevisst praksis i anskaffelsen av ekspertytelse. Psykologisk gjennomgang, 100(3), 363.
• Ericsson, K. EN., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Fremstillingen av en ekspert. Harvard forretningsanmeldelse, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Outliers: Historien om suksess. Litt, brun.
• Grabner, R. H. (2014). Rollen til intelligens for prestasjoner i det prototypiske ekspertisedomenet til sjakk. Intelligens, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Osvald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Bevisst praksis: Er det alt som skal til for å bli en ekspert?. Intelligens, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. EN., & Wang, D. (2019). Kvantifisere dynamikken til fiasko på tvers av vitenskap, oppstart og sikkerhet. Natur, 575(7781), 190-194.