ມີທິດສະດີບໍ່ຫຼາຍປານໃດທີ່ອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງບາງອົງການຈຶ່ງດີກວ່າທີ່ຈະຮຽນຮູ້ຈາກຄວາມລົ້ມເຫລວ, ແຕ່ທິດສະດີເຫຼົ່ານີ້ສ່ວນໃຫຍ່ຊີ້ໃຫ້ເຫັນ "ວັດທະນະທໍາ", 'ສະພາບອາກາດ’ ແລະ "ຄວາມປອດໄພທາງຈິດໃຈ". ນີ້ແມ່ນລັກສະນະທີ່ຍາກທີ່ຈະເຂົ້າໃຈ, ໃຫ້ຢູ່ຄົນດຽວຖ້າທ່ານພະຍາຍາມປະຕິບັດມັນຢູ່ໃນອົງການຈັດຕັ້ງຂອງທ່ານເອງ. ມັນປະກົດວ່າການຮຽນຮູ້ສໍາລັບອົງການຈັດຕັ້ງບໍ່ແມ່ນເລື່ອງງ່າຍ, ແນ່ນອນບໍ່ແມ່ນວ່າຄວາມລົ້ມເຫຼວແມ່ນຈຸດເລີ່ມຕົ້ນ. ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ໃນລະດັບບຸກຄົນມັນງ່າຍທີ່ຈະເຂົ້າໃຈວ່າເປັນຫຍັງມີຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງສອງຄົນໃນການຮຽນຮູ້ຈາກຄວາມລົ້ມເຫລວ. ໂດຍສະເພາະຖ້າທ່ານປຽບທຽບການຮຽນຮູ້ໃນໄລຍະເວລາດົນນານ. ໃນຄໍາສັບຕ່າງໆອື່ນໆ: ເປັນຫຍັງບາງຄົນຈຶ່ງເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານ, ແຕ່ບໍ່ແມ່ນອັນອື່ນ?

ຊອກຫາຢູ່ໃນທິດສະດີກ່ຽວກັບການເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານ, ໃຫ້ຊາວຊູແອັດ Karl Anders Ericsson (ເອຣິກສັນ, 1993; ເອຣິກສັນ, 1994; ເອຣິກສັນ, 2007) ຄໍາອະທິບາຍສໍາລັບຄວາມແຕກຕ່າງນີ້. ບ່ອນທີ່ນັກວິທະຍາສາດບາງຄົນໂຕ້ຖຽງວ່າທັກສະພິເສດແມ່ນຖືກກໍານົດໂດຍພອນສະຫວັນ, Ericsson ອ້າງວ່າຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ. Ericsson ໂຕ້ຖຽງວ່າແຕກຕ່າງຈາກ "ຄົນທໍາມະດາ", ຜູ້ຊ່ຽວຊານມີໂຄງການຝຶກອົບຮົມສະເພາະທີ່ລາວເອີ້ນວ່າ "ການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາ". ການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາປະກອບດ້ວຍຂັ້ນຕອນຕໍ່ໄປນີ້ (ເອຣິກສັນ, 2006):

1. ສັງຄົມກັບວິຊາ
2. ໄດ້ຮັບຄູຝຶກສອນທີ່ສາມາດກໍານົດເປົ້າຫມາຍສະເພາະ
3. ການພັດທະນາວິທີການວັດແທກການປັບປຸງ
4. ການສ້າງຊ່ອງທາງໃນທາງບວກສໍາລັບການຕິຊົມຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງແລະທັນທີທັນໃດ
5. ການພັດທະນາການເປັນຕົວແທນຂອງການປະຕິບັດສູງສຸດ
6. ການຝຶກອົບຮົມພັດທະນາໂດຍຄູຝຶກສອນໃຫ້ບັນລຸຄວາມພະຍາຍາມສູງສຸດແລະຄວາມເຂັ້ມຂົ້ນ
7. ການຮຽນຮູ້ທີ່ຈະໃຊ້ການປະເມີນຕົນເອງ ແລະສ້າງຕົວຕົນຂອງຕົນເອງຂອງການປະຕິບັດສູງສຸດ.
8. ການພັດທະນາການຝຶກອົບຮົມຂອງທ່ານເອງເພື່ອສ້າງຄວາມພະຍາຍາມແລະຄວາມເຂັ້ມຂົ້ນສູງສຸດ.

ມີບັນຫາເລັກນ້ອຍໃນການເອົາທິດສະດີນີ້ຈາກລະດັບບຸກຄົນໄປສູ່ລະດັບອົງການຈັດຕັ້ງ. ຕົ້ນຕໍ; 1) ຄໍາຄຶດຄໍາເຫັນຕ້ອງໂດຍກົງແລະ 2) ຄໍາຄຶດຄໍາເຫັນຄວນອະທິບາຍຢ່າງແນ່ນອນວ່າສິ່ງທີ່ຜິດພາດແລະສິ່ງທີ່ມັນຄວນຈະເປັນ. ໃນລະດັບບຸກຄົນ, ນີ້ແມ່ນງ່າຍທີ່ຈະຈິນຕະນາການໂດຍການຄິດເຖິງນັກ tennis ຕີບານແລະຄູຝຶກສອນໃຫ້ລາວທັນທີສິ່ງທີ່ຜິດພາດແລະວິທີການປັບປຸງ.. ນີ້ແມ່ນເກືອບເປັນໄປບໍ່ໄດ້ສໍາລັບອົງການຈັດຕັ້ງແລະເຖິງແມ່ນວ່າມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກຫຼາຍສໍາລັບອົງການຈັດຕັ້ງສະລັບສັບຊ້ອນເຊັ່ນ: ໂຮງຫມໍ. ອົງການຈັດຕັ້ງດັ່ງກ່າວຕ້ອງການຂໍ້ມູນຈໍານວນຫຼວງຫຼາຍເພື່ອປະມານຂໍ້ມູນທີ່ສົມບູນແບບ. ດັ່ງນັ້ນເປັນຫຍັງ Ericsson ຈຶ່ງຊ່ວຍພັດທະນາທິດສະດີກ່ຽວກັບການຮຽນຮູ້ຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ??

ທິດສະດີທີ່ນິຍົມສໍາລັບການກາຍເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານແມ່ນ 10.000 ກົດລະບຽບຊົ່ວໂມງໂດຍ Malcolm Gladwell (2008). ພຽງແຕ່ເມື່ອຜູ້ໃດຜູ້ ໜຶ່ງ ພະຍາຍາມຝຶກຝົນທັກສະ, ລາວຫຼືນາງຈະເຂົ້າຫາລະດັບຜູ້ຊ່ຽວຊານ. ຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, Ericsson ບໍ່ໄດ້ແບ່ງປັນຄວາມເຊື່ອນີ້ແລະເບິ່ງຄຸນນະພາບຂອງການຝຶກອົບຮົມ (ດັ່ງທີ່ໄດ້ກ່າວມາຂ້າງເທິງ). ຕົວຢ່າງຂອງການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາທີ່ມີຄຸນນະພາບສູງອາດຈະເປັນນັກຫຼິ້ນຫມາກຮຸກທີ່ຮຽນແບບການແຂ່ງຂັນທີ່ມີຊື່ສຽງແລະກວດເບິ່ງຢ່າງໄວວາວ່າການເຄື່ອນໄຫວຂອງພວກເຂົາແມ່ນການເຄື່ອນໄຫວ. “ສິດຫນຶ່ງ” ການເຄື່ອນໄຫວແມ່ນວ່າ grandmaster ຍັງໄດ້ເລືອກ. ເອຣິກສັນ (1994) ພົບເຫັນວ່ານາຍໃຫຍ່ທີ່ຝຶກມາດ້ວຍວິທີນີ້ໃຊ້ເວລາຫຼາຍຊົ່ວໂມງໜ້ອຍກວ່າຜູ້ທີ່ການຝຶກອົບຮົມປະກອບດ້ວຍການຫຼີ້ນການແຂ່ງຂັນຫຼາຍເທົ່າທີ່ເປັນໄປໄດ້.. ຈຸດຢູ່ທີ່ນີ້ແມ່ນວ່າບໍ່ແມ່ນປະລິມານ, ແຕ່ຄຸນນະພາບຂອງການຝຶກອົບຮົມແມ່ນສໍາຄັນ. ໂຊກດີ, ຈໍານວນຄວາມຜິດພາດທີ່ໂຮງ ໝໍ ຮຽນຮູ້ຈາກບໍ່ແມ່ນຫຼາຍເທົ່າທີ່ນັກເທັນນິດຕີໃນຕາຫນ່າງໃນອາຊີບຂອງລາວ.. ດັ່ງນັ້ນການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາເປັນສິ່ງຈໍາເປັນເພື່ອນໍາໃຊ້ກັບການປະຕິບັດປະຈໍາວັນຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ, ເນື່ອງຈາກວ່າມີພຽງແຕ່ຄວາມຜິດພາດຫຼາຍທີ່ຈະຮຽນຮູ້ຈາກ. ວິທີທີ່ດີສໍາລັບອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ຈະດີຂຶ້ນແມ່ນການຮຽນຮູ້ຈາກຄວາມຜິດພາດຂອງເຂົາເຈົ້າເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານ.

ນີ້ຟັງດີເກີນໄປທີ່ຈະເປັນຄວາມຈິງໃນລະດັບບຸກຄົນ. ເດັກນ້ອຍຄົນໃດກໍ່ຕາມສາມາດກາຍເປັນ Roger Federer ຄົນຕໍ່ໄປໄດ້ຕາບໃດທີ່ແປດຂັ້ນຕອນຂອງ Ericsson ຖືກປະຕິບັດຕາມ. ບໍ່ແປກໃຈ, ທິດສະດີຂອງ Ericsson ໄດ້ຖືກວິພາກວິຈານຢ່າງກວ້າງຂວາງ. ໃນ 2014 ບັນຫາທັງຫມົດຂອງວາລະສານວິຊາການ Intelligence ແມ່ນອຸທິດຕົນເພື່ອປະຕິເສດການຮຽກຮ້ອງຂອງລາວ (ສີນ້ຳຕານ, ມາແນວໃດ, Leppink & ແຄ້ມ, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). ນີ້ໄດ້ນໍາໄປສູ່ການຄົ້ນຄ້ວາຈໍານວນຫຼວງຫຼາຍກ່ຽວກັບຕົວກໍານົດຄວາມຊໍານານອື່ນໆ (IQ, passion, ແຮງຈູງໃຈ), ມີບົດສະຫຼຸບທີ່ແຕກຕ່າງກັນກ່ຽວກັບອິດທິພົນຂອງການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາໃນລະດັບຄວາມຊໍານານຂອງບຸກຄົນ. ແຕ່ເກືອບທຸກໆການສຶກສາພົບວ່າມີຜົນກະທົບທາງບວກທີ່ສໍາຄັນ. ນອກເຫນືອໄປຈາກລະດັບບຸກຄົນ, ການສຶກສາຈໍານວນຫນຶ່ງໄດ້ຖືກດໍາເນີນການເຂົ້າໄປໃນລະດັບມະຫາພາກຂອງການຮຽນຮູ້. ການສຶກສາທີ່ຕີພິມໃນວາລະສານຊື່ສຽງ Nature (Yin et al., 2019) ຕົວ​ຢ່າງ, ສະຫຼຸບວ່າການປັບປຸງການປະຕິບັດໃນອົງການຈັດຕັ້ງເກີດຂື້ນຫຼັງຈາກຄວາມລົ້ມເຫຼວສະເພາະໃດຫນຶ່ງແລະບໍ່ແມ່ນຫຼັງຈາກຄວາມລົ້ມເຫລວຈໍານວນຫນຶ່ງ.

ວັນນະຄະດີວິທະຍາສາດຍັງບໍ່ທັນສາມາດອະທິບາຍຢ່າງເຕັມສ່ວນການຮຽນຮູ້ຫຼືບໍ່ໄດ້ຮຽນຮູ້ຫຼັງຈາກຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນລະດັບອົງການຈັດຕັ້ງ. ການສຶກສາສ່ວນໃຫຍ່ກ່ຽວກັບການຮຽນຮູ້ການຈັດຕັ້ງຈົບລົງດ້ວຍ: “ການປ່ຽນແປງວັດທະນະທໍາແມ່ນມີຄວາມຈໍາເປັນ…”. ໃນຄວາມຄິດເຫັນຂອງຂ້ອຍ, ຄໍາແນະນໍາເຫຼົ່ານີ້ປະກອບດ້ວຍສຽງທີ່ຍຸດຕິທໍາ, ເຮັດໃຫ້ຄໍາແນະນໍາທີ່ຄ້າຍຄືກັນຂ້ອນຂ້າງບໍ່ມີປະໂຫຍດຕໍ່ຜູ້ບໍລິຫານແລະຜູ້ສ້າງນະໂຍບາຍ. ໃນລະດັບບຸກຄົນ, ສິ່ງລົບກວນນີ້ໄດ້ກະຕຸ້ນໃຫ້ມີການກໍານົດປັດໃຈທີ່ຊັດເຈນ. ທິດສະດີທີ່ສາມາດອະທິບາຍສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນລະຫວ່າງລະດັບ (ບຸກຄົນ ແລະອົງການຈັດຕັ້ງ) ຍັງຂາດຫາຍໄປ. ນອກຈາກນັ້ນ, ຂ້ອຍບໍ່ຄິດວ່າການຮຽນຮູ້ຈາກຄວາມລົ້ມເຫຼວແມ່ນຮັບປະກັນໃນເວລາທີ່ອົງການຈັດຕັ້ງມີລັກສະນະຂອງອົງການຈັດຕັ້ງການຮຽນຮູ້. ດັ່ງນັ້ນ, ມັນເປັນສິ່ງຈໍາເປັນທີ່ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ຖືກປະຕິບັດເຂົ້າໄປໃນ 'ພອນສະຫວັນ'.’ ຂອງ 'IQ’ ຂອງອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ຈະຮຽນຮູ້, ວິທີການທີ່ອົງການຈັດຕັ້ງຜູ້ຊ່ຽວຊານຮຽນຮູ້ແລະປະເພດຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວກໍານົດຄວາມສາມາດໃນການຮຽນຮູ້. ການສຶກສາຄັ້ງທໍາອິດຂອງຂ້ອຍໄດ້ໂຕ້ຖຽງສໍາລັບຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງ 'ບໍ່ດີ' ແລະ 'ດີ', ແຕ່ສິ່ງທີ່ເຮັດໃຫ້ຄວາມລົ້ມເຫລວ brilliant ຢ່າງແທ້ຈິງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຄົ້ນຄວ້າເຖິງແມ່ນວ່າຫຼາຍ. ນັ້ນແມ່ນເຫດຜົນທີ່ຂ້ອຍປິດດ້ວຍຄໍາເວົ້າຂອງ Ericsson (1994):

"ບັນຊີວິທະຍາສາດຢ່າງແທ້ຈິງຂອງການປະຕິບັດພິເສດຕ້ອງອະທິບາຍຢ່າງສົມບູນທັງການພັດທະນາທີ່ນໍາໄປສູ່ການປະຕິບັດພິເສດແລະຄຸນລັກສະນະທາງພັນທຸກໍາແລະທີ່ໄດ້ມາທີ່ໄກ່ເກ່ຍມັນ.".

ເອກະສານອ້າງອີງ

• Ackerman, ປ. ລ. (2014). ໄຮ້ສາລະ, ຄວາມຮູ້ສຶກທົ່ວໄປ, ແລະວິທະຍາສາດຂອງການປະຕິບັດຜູ້ຊ່ຽວຊານ: ຄວາມສາມາດ ແລະຄວາມແຕກຕ່າງຂອງບຸກຄົນ. ອັດສະລິຍະ, 45, 6-17.
• ສີນ້ຳຕານ, ກ. ຂ., ມາແນວໃດ, E. ມ., Leppink, ຈ., & ແຄ້ມ, ກ. (2014). ປະຕິບັດ, ສະຕິປັນຍາ, ແລະຄວາມມ່ວນໃນຜູ້ນຫມາກຮຸກຈົວ: ການສຶກສາຄວາມສົດໃສດ້ານຢູ່ໃນຂັ້ນຕອນທໍາອິດຂອງອາຊີບຫມາກຮຸກ. ອັດສະລິຍະ, 45, 18-25.
• ເອຣິກສັນ, ຄ. ກ. (2006). ອິດທິພົນຂອງປະສົບການແລະການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາກ່ຽວກັບການພັດທະນາການປະຕິບັດຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານຊັ້ນສູງ. ປື້ມຄູ່ມື Cambridge ຂອງຄວາມຊໍານານແລະການປະຕິບັດຜູ້ຊ່ຽວຊານ, 38, 685-705.
• ເອຣິກສັນ, ຄ. ກ., & ຄວາມໃຈບຸນ, ນ. (1994). ປະສິດທິພາບຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ: ໂຄງ​ປະ​ກອບ​ການ​ແລະ​ການ​ໄດ້​ມາ​ຂອງ​ຕົນ​. ນັກຈິດຕະສາດອາເມລິກາ, 49(8), 725.
• ເອຣິກສັນ, ຄ. ກ., ຄຣາມເປ, ຣ. ທ., & Tesch-Römer, ຄ. (1993). ບົດບາດຂອງການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາໃນການໄດ້ມາຂອງການປະຕິບັດຜູ້ຊ່ຽວຊານ. ການທົບທວນຄືນທາງຈິດໃຈ, 100(3), 363.
• ເອຣິກສັນ, ຄ. ກ., ເພື່ອນ, ມ. ຈ., & ໂຄກລີ, E. ທ. (2007). ການສ້າງຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ. ການທົບທວນຄືນທຸລະກິດ Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, ມ. (2008). ຄົນນອກ: ເລື່ອງຂອງຄວາມສໍາເລັດ. ນ້ອຍ, ສີນ້ຳຕານ.
• Grabner, ຣ. ຮ. (2014). ພາລະບົດບາດຂອງປັນຍາສໍາລັບການປະຕິບັດໃນໂດເມນຄວາມຊໍານານ prototypical ຂອງ chess. ອັດສະລິຍະ, 45, 26-33.
• Hambrick, ງ. ດ້ວຍ., ໂອສວາລ, F. ລ., Altmann, E. ມ., ມິນສ, E. ຈ., Gobet, F., & Campitelli, ກ. (2014). ການປະຕິບັດໂດຍເຈດຕະນາ: ແມ່ນວ່າທັງຫມົດມັນໃຊ້ເວລາເພື່ອກາຍເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານ?. ອັດສະລິຍະ, 45, 34-45.
• ຢິນ, ຍ., ວັງ, ຍ., ອີວານ, ຈ. ກ., & ວັງ, ງ. (2019). ການປະເມີນການປ່ຽນແປງຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນທົ່ວວິທະຍາສາດ, ການເລີ່ມຕົ້ນ ແລະຄວາມປອດໄພ. ທໍາມະຊາດ, 575(7781), 190-194.