Gelek teorî hene ku rave dikin ka çima hin rêxistin di fêrbûna ji têkçûnan de çêtir in, lê piraniya van teoriyan "çand" destnîşan dikin, 'bagûrdan’ û 'ewlehiya psîkolojîk'. Ev aliyên ku bi zehmet têne fêm kirin in, bila hûn hewl bidin ku wê di rêxistina xwe de bicîh bikin. Derket holê ku hînbûna rêxistinekê ne hêsan e, bê guman ne eger têkçûn xala destpêkê be. Lebê, di asta kesane de hêsantir e ku meriv fêm bike ka çima di navbera du kesan de di fêrbûna ji têkçûnê de cûdahî hene. Nemaze heke hûn fêrbûnê di demek dirêj de bidin ber hev. Bi gotineke din: çima kesek pispor e, lê ne yê din?

Li teoriyên di derbarê pisporbûnê de digerin, dide swêdî Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) ravekirina vê cudahiyê. Li ku derê hin zanyar arguman dikin ku jêhatîyên awarte bi gelemperî ji hêla jêhatî ve têne destnîşankirin, Ericsson berevajî îdîa dike. Ericsson dibêje ku ew ji 'mirovek normal' cuda ye, pisporek bernameyek perwerdehiyê ya taybetî heye ku ew jê re "pratîka bi qestî" dibêje. Pratîka bi zanebûn ji gavên jêrîn pêk tê (Ericsson, 2006):

1. Civakbûn bi mijarê re
2. Danîna rahênerek ku dikare armancên taybetî destnîşan bike
3. Pêşxistina awayên pîvandina pêşkeftinan
4. Afirandina kanalên erênî ji bo bertekên domdar û bilez
5. Pêşxistina nûneriya performansa lûtkeyê
6. Opleiding ontwikkeld door de coach om een maximale inspanning en concentratie te bereiken
7. Het leren om zelfevaluatie toe te passen en eigen voorstellingen van topprestaties te verzinnen.
8. Het ontwikkelen van eigen trainingen om een maximale inspanning en concentratie op te wekken.

Er zijn een paar problemen om deze theorie van individueel niveau naar organisatie niveau te brengen. Voornamelijk; 1) feedback moet direct zijn en 2) feedback moet verklaren wat er precies fout is gegaan en wat het had moeten zijn. Op individueel niveau is dit gemakkelijk voor te stellen door aan een tennisser te denken die de bal uit slaat en een coach die hem direct daarna vertelt wat er mis ging en hoe het beter kan. Ev ji bo rêxistinek hema hema ne mumkun e û ji bo rêxistinên tevlihev ên wekî nexweşxaneyan jî dijwartir e. Rêxistinên bi vî rengî ji bo nêzikî agahdariya bêkêmasî dê jimarek mezin dane hewce bike. Ji ber vê yekê çima Ericsson ji bo pêşxistina teoriyek li ser fêrbûna rêxistinî dibe alîkar??

Teoriyek populer a ji bo pisporbûnê ev e 10.000 hukmê saetê de ji aliyê Malcolm Gladwell (2008). Tenê gava ku kesek ji bo perwerdekirina jêhatîbûnek pir hewil dide, gelo ew ê nêzîkî asta pisporê bibe. Lêbelê Ericsson vê baweriyê qebûl nake û li qalîteya perwerdeyê dinêre (wek ku li jor hat gotin). Nimûneyek ji pratîkek bi qestî ya qalîteya bilind dê lîstikvanên şetrencê bin ku maçên navdar teqlîd dikin û zû kontrol dikin ka tevgera wan ew e. “yek rast” tevger ev e ku mamosteyê mezin jî hilbijartiye. Ericsson (1994) dît ku mezinên ku bi vî rengî perwerde kirine ji yên ku perwerdehiya wan ji lîstina bi qasî ku pêkan e maç pêk tê kêmtir demjimêran didin.. Xala li vir ew e ku ne mîqdar e, lê kalîteya perwerdehiyê girîng e. Xwezî, rêjeya xeletiyên nexweşxane ji wan fêr dibin bi qasî topên ku lîstikvanek tenîsê di kariyera xwe de lêdixe ne.. Ji ber vê yekê pratîka bi zanebûn pêdivî ye ku ji bo pratîka rojane ya rêxistinan were sepandin, ji ber ku tenê gelek xeletî hene ku meriv jê fêr bibe. Ji ber vê yekê rêyek baş a ku rêxistinek çêtir dibe ev e ku meriv ji xeletiyên xwe fêr bibe wekî pisporek.

Ev pir baş xuya dike ku li ser astek kesane rast be. Her zarokek potansiyel dikare bibe Roger Federer-a din heya ku heşt gavên Ericsson bişopînin. Ne ecêb e ku teoriya Ericsson bi berfirehî hate rexne kirin. Li 2014 Tevahiya hejmara kovara akademîk Intelligence ji bo redkirina îdîayên wî hate veqetandin (The brown, Kok, Leppink & Cîkon, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Vê yekê rê li ber lêkolînek girîng a li ser diyarkerên din ên pisporiyê vedike (IQ, hezî, sorkirinî), bi encamên cihêreng di derbarê bandora pratîkê de bi zanebûn li ser asta pisporiya kesek heye. Lêbelê hema hema her lêkolîn bandorek erênî ya girîng dibîne. Ji bilî asta takekesî, hin lêkolîn di asta makro ya fêrbûnê de jî hatine kirin. Lêkolînek di kovara bi prestîj a Nature de hate weşandin (Yin et al., 2019) bo nimûne, encam dide ku baştirkirina performansê di rêxistinan de piştî têkçûnek taybetî çêdibe û ne piştî hin têkçûn.

Wêjeya zanistî hîn nikare hînbûn an nehînbûna piştî têkçûnên di asta rêxistinî de bi tevahî rave bike. Piraniya lêkolînên li ser fêrbûna rêxistinî bi dawî dibin: “guhertineke çandî pêwîst e…”. Bi dîtina min, van pêşnîyaran dengek rast dihewîne, kirina pêşniyarên bi vî rengî ji rêveber û siyasetmedaran re pir bêkêr e. Di asta ferdî de, ev deng bûye sedema destnîşankirina faktorên berbiçav. Een theorie die kan verklaren wat er gebeurt tussen de niveaus (individueel en organisatie) ontbreekt nog. Daarnaast denk ik niet dat leren van een mislukking is gegarandeerd wanneer een organisatie de karakteristieken van een learning organisation heeft. Daarom is het nodig dat er onderzoek gedaan wordt naar het ‘talent’ of ‘IQ’ van de organisatie om te leren, hoe een expert organisatie leert én welke type mislukking bepalend zijn voor het leervermogen. Mijn eerste studie beargumenteert het bestaan van ‘slechte’ en ‘goede’ mislukkingen, maar wat een mislukking nu echt briljant maakt vergt nog meer onderzoek. Daarom sluit ik af met de woorden van Ericsson (1994):

“A truly scientific account of exceptional performance must completely describe both the development leading to exceptional performance and the genetic and acquired characteristics that mediate it”.

Referenties

• Ackerman, P. L. (2014). Nonsense, common sense, and science of expert performance: Talent and individual differences. Intelligence, 45, 6-17.
• The brown, YEK. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Cîkon, G. (2014). Practice, intelligence, and enjoyment in novice chess players: A prospective study at the earliest stage of a chess career. Intelligence, 45, 18-25.
• Ericsson, K. YEK. (2006). The influence of experience and deliberate practice on the development of superior expert performance. The Cambridge handbook of expertise and expert performance, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Expert performance: Its structure and acquisition. American psychologist, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological review, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). The making of an expert. Nirxandina karsaziya Harvardê, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Outliers: Çîroka serkeftinê. Kêm, Qehweyî.
• Grabner, R. H. (2014). Rola îstîxbaratê ji bo performansê di qada pisporiya prototîp a şetrencê de. Intelligence, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Pratîka bi zanebûn: Ma ew hemî pêdivî ye ku meriv bibe pispor?. Intelligence, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Pîvankirina dînamîkên têkçûnê li seranserê zanistê, destpêk û ewlehiyê. Awa, 575(7781), 190-194.