Postoji dosta teorija koje objašnjavaju zašto neke organizacije bolje uče iz neuspjeha, ali većina ovih teorija ukazuje na "kulturu", 'klima’ i 'psihološka sigurnost'. To su aspekti koji se teško razumiju, a kamoli ako to pokušate implementirati u vlastitoj organizaciji. Pokazalo se da učenje za organizaciju nije lako, sigurno ne ako je neuspjeh početna točka. Menadžeri često moraju paziti na financijske aspekte i gledati na periferna pitanja inovacije, na individualnoj razini lakše je razumjeti zašto postoje razlike između dvoje ljudi u učenju iz neuspjeha. Pogotovo ako uspoređujete učenje tijekom dužeg vremenskog razdoblja. Drugim riječima: zašto je netko stručnjak, ali ne i drugi?

Gledajući teorije o tome kako postati stručnjak, daje Šveđanin Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) objašnjenje ove razlike. Gdje neki znanstvenici tvrde da su iznimne vještine obično određene talentom, Ericsson tvrdi suprotno. Ericsson tvrdi da se razlikuje od 'normalne osobe', stručnjak ima poseban program obuke koji on naziva "namjerno vježbanje". Namjerno vježbanje sastoji se od sljedećih koraka (Ericsson, 2006):

1. Socijalizacija s subjektom
2. Dobiti trenera koji može postaviti određene ciljeve
3. Razvijanje načina mjerenja poboljšanja
4. Stvaranje pozitivnih kanala za kontinuirane i trenutne povratne informacije
5. Razvoj reprezentacije vrhunske izvedbe
6. Trening koji je razvio trener za postizanje maksimalnog napora i koncentracije
7. Naučiti primijeniti samovrednovanje i sastaviti vlastite prikaze vrhunske izvedbe.
8. Razvijanje vlastitih treninga za stvaranje maksimalnog napora i koncentracije.

Postoji nekoliko problema u prenošenju ove teorije s razine pojedinca na razinu organizacije. Uglavnom; 1) povratne informacije moraju biti izravne i 2) povratne informacije trebaju objasniti što je točno pošlo po zlu i što je trebalo biti. Na individualnoj razini, to je lako zamisliti razmišljajući o tenisaču koji udara loptu i treneru koji mu odmah kaže što je pošlo po zlu i kako da se poboljša.. To je gotovo nemoguće za organizaciju, a još teže za složene organizacije kao što su bolnice. Takve organizacije zahtijevale bi veliku količinu podataka da bi se približile savršenim informacijama. Zašto onda Ericsson pomaže u razvoju teorije o organizacijskom učenju??

Popularna teorija za postajanje stručnjakom je 10.000 sat vladavine Malcolma Gladwella (2008). Samo kada se netko uloži ekstremno truda da istrenira neku vještinu, hoće li se približiti razini stručnjaka. Međutim, Ericsson ne dijeli to uvjerenje i gleda na kvalitetu obuke (kao što je gore navedeno). Primjer kvalitetnog namjernog vježbanja bili bi šahisti koji oponašaju poznate mečeve i brzo provjeravaju je li njihov potez “onaj pravi” potez je i velemajstor odabrao. Ericsson (1994) otkrili da velemajstori koji su trenirali na ovaj način ulažu mnogo manje sati od onih čiji se trening sastoji od odigravanja što više utakmica. Poanta je da nije količina, ali kvaliteta treninga je bitna. Srećom, količina pogrešaka iz kojih bolnice uče nije tolika koliko loptica koje je tenisač udario u svojoj karijeri.. Stoga je namjerna praksa ključna za primjenu na svakodnevnu praksu organizacija, jer postoji samo toliko pogrešaka iz kojih se može učiti. Dobar način da organizacija postane bolja je stoga učiti iz svojih pogrešaka kao što bi to činio stručnjak.

Ovo zvuči predobro da bi bilo istinito na individualnoj razini. Svako dijete potencijalno može postati sljedeći Roger Federer sve dok se slijedi Ericssonovih osam koraka. Nije iznenađujuće da je Ericssonova teorija bila naširoko kritizirana. U 2014 Cijelo izdanje akademskog časopisa Intelligence bilo je posvećeno opovrgavanju njegovih tvrdnji (Smeđe, Kako to, Leppink & Kamp, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick i sur., 2014). To je dovelo do značajne količine istraživanja o drugim determinantama stručnosti (IQ, strast, motivacija), s različitim zaključcima o utjecaju namjerne prakse na razinu stručnosti pojedinca. Ipak, gotovo svaka studija pronalazi značajan pozitivan učinak. Osim na individualnoj razini, provedena su i neka istraživanja na makro razini učenja. Studija objavljena u prestižnom časopisu Nature (Yin i sur., 2019) na primjer, zaključuje da se poboljšanje performansi u organizacijama događa nakon određenog neuspjeha, a ne nakon određene količine neuspjeha.

Znanstvena literatura još ne može u potpunosti objasniti učenje ili neučenje nakon neuspjeha na organizacijskoj razini. Većina studija o organizacijskom učenju završava s: “neophodna je kulturna promjena…”. Po mom mišljenju, ove preporuke sadrže priličnu količinu buke, čineći slične preporuke prilično beskorisnima za administratore i kreatore politike. Na individualnoj razini, ta je buka potaknula utvrđivanje konkretnih čimbenika. Teorija koja može objasniti što se događa između razina (pojedinca i organizacije) još uvijek nedostaje. Osim toga, ne mislim da je učenje iz neuspjeha zajamčeno kada organizacija ima karakteristike organizacije koja uči. Stoga je potrebno provesti istraživanje 'talenta'’ od 'IQ’ organizacije za učenje, kako stručna organizacija uči i koji tip neuspjeha određuju sposobnost učenja. Moja prva studija tvrdi da postoje 'loši' i 'dobri' neuspjesi, ali ono što neuspjeh čini uistinu briljantnim zahtijeva još više istraživanja. Zato završavam riječima Ericssona (1994):

“Istinski znanstveni prikaz iznimne izvedbe mora u potpunosti opisati kako razvoj koji vodi do iznimne izvedbe, tako i genetske i stečene karakteristike koje ga posreduju.”.

Reference

• Ackerman, Str. L. (2014). Gluposti, zdrav razum, i znanost o stručnoj izvedbi: Talent i individualne razlike. Inteligencija, 45, 6-17.
• Smeđe, A. B., Kako to, E. M., Leppink, J., & Kamp, G. (2014). Praksa, inteligencija, i uživanje u šahistima početnicima: Prospektivni studij u najranijoj fazi šahovske karijere. Inteligencija, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). Utjecaj iskustva i promišljene prakse na razvoj vrhunske stručne izvedbe. Cambridge priručnik za stručnost i izvedbu stručnjaka, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Stručna izvedba: Njegova struktura i stjecanje. američki psiholog, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch Rimljani, C. (1993). Uloga namjerne prakse u stjecanju stručne izvedbe. Psihološki pregled, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., prijatelju, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Stvaranje stručnjaka. Harvardska poslovna recenzija, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Izuzetnici: Priča o uspjehu. Malo, Smeđa.
• Grabner, R. H. (2014). Uloga inteligencije za izvedbu u prototipskoj stručnoj domeni šaha. Inteligencija, 45, 26-33.
• Hambrick, D. IZ., Oswald, F. L., Altmanna, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Namjerna praksa: Je li to sve što je potrebno da postanete stručnjak?. Inteligencija, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Kvantificiranje dinamike neuspjeha u cijeloj znanosti, startupi i sigurnost. Priroda, 575(7781), 190-194.