Ka mjaft teori që shpjegojnë pse disa organizata janë më të mira për të mësuar nga dështimet, por shumica e këtyre teorive tregojnë për "kulturën", 'klima’ dhe 'siguria psikologjike'. Këto janë aspekte të vështira për t'u kuptuar, lëre më nëse përpiqeni ta zbatoni atë në organizatën tuaj. Rezulton se të mësuarit për një organizatë nuk është e lehtë, sigurisht jo nëse dështimi është pikënisja. Menaxherët shpesh duhet të vëzhgojnë aspektet financiare dhe të shikojnë çështjet periferike të një inovacioni, në nivel individual është më e lehtë të kuptohet pse ka dallime mes dy njerëzve në mësimin nga dështimet. Sidomos nëse bëni një krahasim të të mësuarit për një periudhë të gjatë kohore. Me fjale te tjera: pse dikush është ekspert, por jo tjetra?

Duke parë teoritë për t'u bërë ekspert, jep suedezi Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) një shpjegim për këtë ndryshim. Ku disa shkencëtarë argumentojnë se aftësitë e jashtëzakonshme zakonisht përcaktohen nga talenti, Ericsson pretendon të kundërtën. Ericsson argumenton se ndryshe nga 'një person normal', një ekspert ka një program trajnimi specifik që ai e quan "praktikë e qëllimshme". Praktika e qëllimshme përbëhet nga hapat e mëposhtëm (Ericsson, 2006):

1. Socializimi me subjektin
2. Marrja e një trajneri që mund të vendosë qëllime specifike
3. Zhvillimi i mënyrave për të matur përmirësimet
4. Krijimi i kanaleve pozitive për reagime të vazhdueshme dhe të menjëhershme
5. Zhvillimi i përfaqësimit të performancës kulmore
6. Trajnim i zhvilluar nga trajneri për të arritur përpjekje dhe përqendrim maksimal
7. Mësoni të aplikoni vetëvlerësimin dhe të krijoni paraqitjet e veta të performancës maksimale.
8. Zhvillimi i stërvitjeve tuaja për të gjeneruar përpjekje dhe përqendrim maksimal.

Ka disa probleme në kalimin e kësaj teorie nga niveli individual në nivelin organizativ. Kryesisht; 1) reagimet duhet të jenë të drejtpërdrejta dhe 2) reagimet duhet të shpjegojnë se çfarë saktësisht shkoi keq dhe çfarë duhet të ishte. Në nivel individual, kjo është e lehtë të imagjinohet duke menduar për një tenist që godet topin dhe një trajner menjëherë më pas duke i thënë atij se çfarë shkoi keq dhe si mund të përmirësohej.. Kjo është pothuajse e pamundur për një organizatë dhe akoma më e vështirë për organizata komplekse si spitalet. Organizata të tilla do të kërkonin një sasi të madhe të dhënash për të përafruar informacionin e përsosur. Pra, pse po ndihmon Ericsson në zhvillimin e një teorie rreth të mësuarit organizativ??

Një teori popullore për t'u bërë ekspert është 10.000 Rregullimi i orës nga Malcolm Gladwell (2008). Vetëm kur dikush bën një përpjekje ekstreme për të trajnuar një aftësi, a do t'i afrohet nivelit të ekspertit. Megjithatë, Ericsson nuk e ndan këtë besim dhe shikon cilësinë e trajnimit (siç u përmend më lart). Një shembull i një praktike të qëllimshme me cilësi të lartë do të ishin lojtarët e shahut që imitojnë ndeshjet e famshme dhe shpejt kontrollojnë nëse lëvizja e tyre është “e duhura” lëvizje është që ka zgjedhur edhe mjeshtri. Ericsson (1994) zbuloi se mjeshtrit e mëdhenj që stërviteshin në këtë mënyrë shpenzojnë shumë më pak orë sesa ata, trajnimi i të cilëve konsiston në lojën e sa më shumë ndeshjeve të jetë e mundur.. Çështja këtu është se jo sasia, por cilësia e trajnimit ka rëndësi. Për fat të mirë, numri i gabimeve nga të cilat mësojnë spitalet nuk është aq i madh sa topat që një tenist hedh në rrjetë në karrierën e tij.. Prandaj, praktika e qëllimshme është thelbësore për t'u zbatuar në praktikën e përditshme të organizatave, sepse ka vetëm kaq shumë gabime për të mësuar. Prandaj, një mënyrë e mirë që një organizatë të përmirësohet është të mësojë nga gabimet e tyre siç do të bënte një ekspert.

Kjo tingëllon shumë mirë për të qenë e vërtetë në një nivel individual. Çdo fëmijë mund të bëhet potencialisht Roger Federer i ardhshëm për sa kohë që ndiqen tetë hapat e Ericsson. Nuk është për t'u habitur që teoria e Ericsson është kritikuar gjerësisht. Në 2014 Një numër i tërë i revistës akademike Inteligjenca iu kushtua përgënjeshtrimit të pretendimeve të tij (E kafta, Kok, Marrëveshja & Kampi, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Kjo ka çuar në një sasi të konsiderueshme kërkimesh mbi përcaktuesit e tjerë të ekspertizës (IQ, pasion, motivimi), me përfundime të ndryshme rreth ndikimit që praktika e qëllimshme ka në nivelin e ekspertizës së një individi. Megjithatë, pothuajse çdo studim gjen një efekt të rëndësishëm pozitiv. Përveç nivelit individual, disa studime janë bërë edhe në nivelin makro të të nxënit. Një studim i publikuar në revistën prestigjioze Nature (Yin et al., 2019) për shembull, arrin në përfundimin se përmirësimi i performancës në organizata ndodh pas një dështimi specifik dhe jo pas një numri të caktuar dështimesh.

Literatura shkencore ende nuk mund të shpjegojë plotësisht të mësuarit pas dështimit në nivel organizativ. Shumica e studimeve mbi të mësuarit organizativ përfundojnë me: “është i nevojshëm një ndryshim kulturor…”. Sipas mendimit tim, këto rekomandime përmbajnë një sasi të mjaftueshme zhurme, duke i bërë rekomandime të ngjashme mjaft të padobishme për administratorët dhe politikëbërësit. Në nivel individual, kjo zhurmë ka çuar në përcaktimin e faktorëve konkretë. Një teori që mund të shpjegojë se çfarë ndodh midis niveleve (individuale dhe organizative) ende mungon. Për më tepër, nuk mendoj se të mësuarit nga dështimi është i garantuar kur një organizatë ka karakteristikat e një organizate që mëson. Prandaj është e nevojshme që të kryhen kërkime për 'talentin'’ i 'IQ’ të organizatës për të mësuar, si mëson një organizatë eksperte dhe cili lloj dështimi përcakton aftësinë e të mësuarit. Studimi im i parë argumenton ekzistencën e dështimeve 'të këqija' dhe 'të mira', por ajo që e bën një dështim vërtet të shkëlqyer kërkon edhe më shumë kërkime. Prandaj e mbyll me fjalët e Ericsson (1994):

"Një tregim vërtet shkencor i performancës së jashtëzakonshme duhet të përshkruajë plotësisht si zhvillimin që çon në performancë të jashtëzakonshme ashtu edhe karakteristikat gjenetike dhe të fituara që e ndërmjetësojnë atë"..

Referencat

• Ackerman, P. L. (2014). marrëzi, sens të përbashkët, dhe shkenca e performancës së ekspertëve: Talenti dhe dallimet individuale. Inteligjenca, 45, 6-17.
• E kafta, A. B., Kok, E. M., Marrëveshja, J., & Kampi, G. (2014). Praktikoni, inteligjencës, dhe kënaqësi në shahistët fillestarë: Një studim i ardhshëm në fazën më të hershme të një karriere shahu. Inteligjenca, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). Ndikimi i përvojës dhe praktikës së qëllimshme në zhvillimin e performancës superiore të ekspertëve. Manuali i ekspertizës dhe performancës së ekspertëve të Kembrixhit, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Performanca eksperte: Struktura dhe përvetësimi i saj. Psikologu amerikan, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Ngërçet, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). Roli i praktikës së qëllimshme në përvetësimin e performancës së ekspertit. Rishikimi psikologjik, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Shoku, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Krijimi i një eksperti. Rishikimi i biznesit në Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Të jashtëm: Historia e suksesit. Pak, Kafe.
• Grabner, R. H. (2014). Roli i inteligjencës për performancën në fushën e ekspertizës prototipike të shahut. Inteligjenca, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Praktikë e qëllimshme: A është kjo e gjitha që duhet për t'u bërë ekspert?. Inteligjenca, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Kuantifikimi i dinamikës së dështimit në të gjithë shkencën, startup-et dhe siguria. Natyra, 575(7781), 190-194.