Obstaja kar nekaj teorij, ki pojasnjujejo, zakaj se nekatere organizacije bolje učijo iz neuspehov, vendar večina teh teorij kaže na "kulturo", 'podnebje’ in "psihološka varnost". Te vidike je težko razumeti, kaj šele, če ga poskušate implementirati v lastno organizacijo. Izkazalo se je, da učenje za organizacijo ni enostavno, zagotovo ne, če je izhodišče neuspeh. Vendar, na individualni ravni je lažje razumeti, zakaj obstajajo razlike med dvema osebama pri učenju iz neuspehov. Še posebej, če narediš primerjavo učenja v daljšem časovnem obdobju. Z drugimi besedami: zakaj je nekdo strokovnjak, drugega pa ne?

Pogled na teorije o tem, kako postati strokovnjak, daje Šved Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) razlaga te razlike. Kjer nekateri znanstveniki trdijo, da izjemne sposobnosti običajno določa talent, Ericsson trdi drugače. Ericsson trdi, da se razlikuje od "normalne osebe", strokovnjak ima poseben program usposabljanja, ki ga imenuje "namerna praksa". Namerna praksa je sestavljena iz naslednjih korakov (Ericsson, 2006):

1. Socializacija s subjektom
2. Pridobiti trenerja, ki zna postaviti določene cilje
3. Razvijanje načinov za merjenje izboljšav
4. Ustvarjanje pozitivnih kanalov za stalne in takojšnje povratne informacije
5. Razvoj predstavitve vrhunske zmogljivosti
6. Trening, ki ga je razvil trener za doseganje največjega napora in koncentracije
7. Učenje uporabe samoevalvacije in ustvarjanja lastnih predstav o najvišji uspešnosti.
8. Razvijanje lastnih treningov za ustvarjanje največjega napora in koncentracije.

Pri prenosu te teorije z ravni posameznika na raven organizacije je nekaj težav. V glavnem; 1) povratne informacije morajo biti neposredne in 2) Povratna informacija mora pojasniti, kaj je šlo narobe in kaj bi moralo biti. Na individualni ravni si je to enostavno predstavljati, če pomislimo na teniškega igralca, ki udari žogico in mu trener takoj pove, kaj je šlo narobe in kako naj se izboljša.. To je skoraj nemogoče za organizacijo in še težje za kompleksne organizacije, kot so bolnišnice. Takšne organizacije bi zahtevale veliko količino podatkov, da bi približale popolne informacije. Zakaj torej Ericsson pomaga razviti teorijo o organizacijskem učenju??

Priljubljena teorija, kako postati strokovnjak, je 10.000 pravilo ure Malcolma Gladwella (2008). Samo takrat, ko se nekdo izjemno potrudi, da bi usposobil veščino, ali se bo približal ravni strokovnjaka. Vendar Ericsson tega prepričanja ne deli in gleda na kakovost usposabljanja (kot je navedeno zgoraj). Primer kakovostne premišljene vaje bi bili šahisti, ki posnemajo znane dvoboje in hitro preverijo, ali je njihova poteza pravilna. “pravega” potezo je izbral tudi velemojster. Ericsson (1994) ugotovili, da so velemojstri, ki so trenirali na ta način, opravili veliko manj ur kot tisti, katerih trening je sestavljen iz igranja čim več tekem. Bistvo tukaj je, da ne količina, vendar je pomembna kakovost usposabljanja. Na srečo število napak, iz katerih se učijo bolnišnice, ni toliko, kot je število žog, ki jih je teniški igralec v svoji karieri zadel v mrežo.. Namerna praksa je zato bistvenega pomena za uporabo v vsakodnevni praksi organizacij, ker je toliko napak, iz katerih se je treba učiti. Dober način, da organizacija postane boljša, je zato, da se uči iz svojih napak, kot bi se strokovnjak.

To se sliši predobro, da bi bilo res na individualni ravni. Vsak otrok lahko potencialno postane naslednji Roger Federer, če sledite Ericssonovim osmim korakom. Ni presenetljivo, da je bila Ericssonova teorija široko kritizirana. V 2014 Celotna številka akademske revije Intelligence je bila posvečena zavrnitvi njegovih trditev (Rjava, Kok, Leppink & Kamp, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). To je privedlo do velike količine raziskav o drugih determinantah strokovnega znanja (IQ, strast, motivacija), z različnimi sklepi o vplivu, ki ga ima namerna praksa na posameznikovo raven strokovnega znanja. Vendar skoraj vsaka študija odkrije pomemben pozitiven učinek. Poleg individualne ravni so bile izvedene nekatere študije tudi na makro ravni učenja. Študija, objavljena v prestižni reviji Nature (Yin et al., 2019) na primer, ugotavlja, da se izboljšanje uspešnosti v organizacijah pojavi po določenem neuspehu in ne po določeni količini neuspehov.

Znanstvena literatura še ne more v celoti pojasniti učenja oziroma neučenja po neuspehih na organizacijski ravni. Večina študij o organizacijskem učenju se konča z: “potrebna je kulturna sprememba…”. Po mojem mnenju ta priporočila vsebujejo precej hrupa, zaradi česar so podobna priporočila precej neuporabna za skrbnike in oblikovalce politik. Na individualni ravni je ta hrup spodbudil določitev konkretnih dejavnikov. Teorija, ki lahko razloži, kaj se dogaja med nivoji (posameznika in organizacije) še vedno manjka. Poleg tega menim, da učenje iz neuspeha ni zagotovljeno, če ima organizacija značilnosti učeče se organizacije. Zato je treba izvesti raziskavo o „talentu“’ od 'IQ’ organizacije, da se učijo, kako se strokovna organizacija uči in katera vrsta neuspeha določa učno sposobnost. Moja prva študija trdi, da obstajajo 'slabi' in 'dobri' neuspehi, toda tisto, zaradi česar je neuspeh resnično briljanten, zahteva še več raziskav. Zato zaključujem z besedami Ericssona (1994):

"Resnično znanstveno poročilo o izjemni zmogljivosti mora v celoti opisati tako razvoj, ki vodi do izjemne zmogljivosti, kot tudi genetske in pridobljene značilnosti, ki to posredujejo.".

Reference

• Ackerman, P. L. (2014). Neumnosti, zdrava pamet, in znanost o strokovni uspešnosti: Talent in individualne razlike. Inteligenca, 45, 6-17.
• Rjava, A. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Kamp, G. (2014). Vadite, inteligenca, in uživanje v šahistih začetnikih: Prospektivni študij v najzgodnejši fazi šahovske kariere. Inteligenca, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). Vpliv izkušenj in premišljene prakse na razvoj vrhunske strokovne uspešnosti. Cambridge priročnik strokovnega znanja in strokovne uspešnosti, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Strokovno delovanje: Njegova struktura in pridobitev. ameriški psiholog, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Krči, R. T., & Tesch-Rimljani, C. (1993). Vloga premišljene prakse pri pridobivanju strokovnega delovanja. Psihološki pregled, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). Izdelava strokovnjaka. Poslovni pregled Harvarda, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Izstopajoči: Zgodba o uspehu. malo, rjav.
• Grabner, R. H. (2014). Vloga inteligence za uspešnost v prototipnem strokovnem področju šaha. Inteligenca, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Namerna praksa: Je to vse, kar je potrebno, da postaneš strokovnjak?. Inteligenca, 45, 34-45.
• Jin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Kvantificiranje dinamike neuspeha v znanosti, startupi in varnost. Narava, 575(7781), 190-194.