Hai bastantes teorías que explican por que algunhas organizacións son mellores para aprender dos fracasos, pero a maioría destas teorías apuntan á "cultura", 'clima’ e "seguridade psicolóxica". Son aspectos difíciles de entender, moito menos se intentas implementalo na túa propia organización. Resulta que aprender para unha organización non é doado, certamente non se o fracaso é o punto de partida. O enfoque para absorber os despegues de proba subestimados é identificar os MML, a nivel individual é máis doado entender por que hai diferenzas entre dúas persoas na aprendizaxe do fracaso. Sobre todo se comparas a aprendizaxe durante un longo período de tempo. Noutras palabras: por que alguén é un experto, pero non o outro?

Mirando as teorías sobre como ser un experto, dá o sueco Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) unha explicación para esta diferenza. Onde algúns científicos argumentan que as habilidades excepcionais adoitan estar determinadas polo talento, Ericsson afirma o contrario. Ericsson argumenta que é diferente dunha "persoa normal", un experto ten un programa de formación específico que chama "práctica deliberada". A práctica deliberada consta dos seguintes pasos (Ericsson, 2006):

1. Socialización co suxeito
2. Conseguir un adestrador que poida marcar obxectivos específicos
3. Desenvolver formas de medir as melloras
4. Creando canles positivas para unha retroalimentación continua e inmediata
5. Desenvolvemento da representación do rendemento máximo
6. Adestramento desenvolvido polo adestrador para conseguir o máximo esforzo e concentración
7. Aprender a aplicar a autoavaliación e elaborar as propias representacións do máximo rendemento.
8. Desenvolver as súas propias sesións de adestramento para xerar o máximo esforzo e concentración.

Hai algúns problemas ao levar esta teoría do nivel individual ao nivel organizativo. Principalmente; 1) a retroalimentación debe ser directa e 2) os comentarios deben explicar exactamente o que saíu mal e o que debería ter sido. A nivel individual, isto é fácil de imaxinar pensando nun tenista golpeando a pelota e nun adestrador que lle di inmediatamente o que pasou mal e como mellorar.. Isto é case imposible para unha organización e aínda máis difícil para organizacións complexas como os hospitais. Tales organizacións necesitarían unha gran cantidade de datos para aproximar a información perfecta. Entón, por que Ericsson axuda a desenvolver unha teoría sobre a aprendizaxe organizacional??

Unha teoría popular para converterse nun experto é a 10.000 regra das horas de Malcolm Gladwell (2008). Só cando alguén fai un esforzo extremo para adestrar unha habilidade, achegarase ao nivel dun experto. Non obstante, Ericsson non comparte esta crenza e mira a calidade da formación (como se mencionou anteriormente). Un exemplo dunha práctica deliberada de alta calidade serían os xogadores de xadrez que imitan partidas famosas e verifican rapidamente se a súa xogada é o “un certo” movemento é que o gran mestre tamén escolleu. Ericsson (1994) descubriu que os grandes mestres que se adestraron deste xeito dedican moitas menos horas que aqueles cuxo adestramento consiste en xogar o maior número de partidos posible.. O punto aquí é que non é a cantidade, pero a calidade da formación importa. Afortunadamente, a cantidade de erros dos que aprenden os hospitais non son tantos como as pelotas que bateu un tenista na súa carreira.. Polo tanto, a práctica deliberada é esencial para aplicar á práctica cotiá das organizacións, porque só hai tantos erros dos que aprender. Unha boa forma de mellorar unha organización é, polo tanto, aprender dos seus erros como o faría un experto.

Isto soa demasiado bo para ser verdade a nivel individual. Calquera neno pode converterse no próximo Roger Federer sempre que se sigan os oito pasos de Ericsson. Non en balde, a teoría de Ericsson foi moi criticada. En 2014 Un número enteiro da revista académica Intelligence dedicouse a refutar as súas afirmacións (O marrón, Kok, Leppink & Campamento, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Isto levou a unha cantidade significativa de investigacións sobre outros determinantes da pericia (coeficiente intelectual, paixón, motivación), con conclusións variadas sobre a influencia que a práctica deliberada ten no nivel de experiencia dun individuo. Con todo, case todos os estudos atopan un efecto positivo significativo. Ademais do nivel individual, tamén se realizaron algúns estudos sobre o nivel macro de aprendizaxe. Un estudo publicado na revista de prestixio Nature (Yin et al., 2019) por exemplo, conclúe que a mellora do rendemento nas organizacións prodúcese despois dun fallo específico e non despois dunha determinada cantidade de fallos.

A literatura científica aínda non pode explicar completamente a aprendizaxe ou a non aprendizaxe despois do fracaso a nivel organizacional. A maioría dos estudos sobre aprendizaxe organizacional rematan con: “é necesario un cambio cultural…”. Na miña opinión, estas recomendacións conteñen bastante ruído, facendo recomendacións similares bastante inútiles para os administradores e os responsables políticos. A nivel individual, este ruído provocou a determinación de factores concretos. Unha teoría que pode explicar o que ocorre entre os niveis (individuo e organización) aínda falta. Ademais, non creo que a aprendizaxe do fracaso estea garantida cando unha organización ten as características dunha organización que aprende. Por iso é necesario que se investigue sobre o "talento"’ de ‘IQ’ da organización para aprender, como aprende unha organización experta e que tipo de fracaso determinan a capacidade de aprendizaxe. O meu primeiro estudo defende a existencia de fracasos "malos" e "bos"., pero o que fai que un fracaso sexa verdadeiramente brillante require aínda máis investigación. Por iso pecho coas palabras de Ericsson (1994):

"Un relato verdadeiramente científico do rendemento excepcional debe describir completamente tanto o desenvolvemento que conduce a un rendemento excepcional como as características xenéticas e adquiridas que o median".

Referencias

• Ackerman, P. L. (2014). Tonterías, sentido común, e ciencia do desempeño experto: Talento e diferenzas individuais. Intelixencia, 45, 6-17.
• O marrón, A. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Campamento, G. (2014). Práctica, intelixencia, e goce nos xadrezistas novatos: Un estudo prospectivo na etapa máis temperá dunha carreira de xadrez. Intelixencia, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). A influencia da experiencia e da práctica deliberada no desenvolvemento do desempeño superior do experto. O manual de Cambridge de coñecementos e rendemento experto, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Desempeño experto: A súa estrutura e adquisición. psicóloga estadounidense, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Calambres, R. T., & Tec-Romanos, C. (1993). O papel da práctica deliberada na adquisición do desempeño experto. Revisión psicolóxica, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). A elaboración dun experto. Revisión empresarial de Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Outliers: A historia do éxito. Pouco, marrón.
• Grabner, R. H. (2014). O papel da intelixencia para o rendemento no dominio da experiencia prototípica do xadrez. Intelixencia, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Práctica deliberada: É todo o que fai falta para converterse nun experto?. Intelixencia, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Cuantificación da dinámica do fracaso na ciencia, startups e seguridade. Natureza, 575(7781), 190-194.