Hi ha força teories que expliquen per què algunes organitzacions són millors per aprendre dels fracassos, però la majoria d'aquestes teories apunten a la "cultura", 'clima’ i "seguretat psicològica". Són aspectes difícils d'entendre, i molt menys si intenteu implementar-lo a la vostra pròpia organització. Resulta que aprendre per a una organització no és fàcil, certament no si el fracàs és el punt de partida. Els directius sovint han de vetllar pels aspectes financers i mirar els problemes perifèrics d'una innovació, a nivell individual és més fàcil entendre per què hi ha diferències entre dues persones en l'aprenentatge del fracàs. Sobretot si compares l'aprenentatge durant un llarg període de temps. En altres paraules: per què algú és un expert, però no l'altre?

Mirant les teories sobre com esdevenir un expert, dona el suec Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) una explicació d'aquesta diferència. On alguns científics argumenten que les habilitats excepcionals solen estar determinades pel talent, Ericsson afirma el contrari. Ericsson argumenta que diferent a "una persona normal", un expert té un programa de formació específic que anomena "pràctica deliberada". La pràctica deliberada consta dels passos següents (Ericsson, 2006):

1. Socialització amb el subjecte
2. Aconseguir un entrenador que pugui marcar objectius concrets
3. Desenvolupament de maneres de mesurar millores
4. Crear canals positius per a un feedback continu i immediat
5. Desenvolupament de la representació del rendiment màxim
6. Formació desenvolupada per l'entrenador per aconseguir el màxim esforç i concentració
7. Aprendre a aplicar l'autoavaluació i fer representacions pròpies del rendiment màxim.
8. Desenvolupar els teus propis entrenaments per generar el màxim esforç i concentració.

Hi ha alguns problemes en portar aquesta teoria del nivell individual al nivell organitzatiu. Principalment; 1) el feedback ha de ser directe i 2) Els comentaris haurien d'explicar què va fallar exactament i què hauria d'haver estat. A nivell individual, això és fàcil d'imaginar pensant en un jugador de tennis colpejant la pilota i un entrenador immediatament després que li diu què va fallar i com es podria millorar.. Això és gairebé impossible per a una organització i encara més difícil per a organitzacions complexes com els hospitals. Aquestes organitzacions requeririen una gran quantitat de dades per aproximar la informació perfecta. Aleshores, per què Ericsson ajuda a desenvolupar una teoria sobre l'aprenentatge organitzatiu??

Una teoria popular per convertir-se en un expert és la 10.000 regla de l'hora de Malcolm Gladwell (2008). Només quan algú fa un esforç extrem per entrenar una habilitat, s'acostarà al nivell d'un expert. Tanmateix, Ericsson no comparteix aquesta creença i mira la qualitat de la formació (com s'ha esmentat anteriorment). Un exemple d'una pràctica deliberada d'alta qualitat serien els jugadors d'escacs que imiten partides famoses i comproven ràpidament si la seva jugada és la “la dreta” moviment és que el gran mestre també ha triat. Ericsson (1994) va trobar que els grans mestres que s'entrenaven d'aquesta manera dediquen moltes menys hores que aquells l'entrenament dels quals consisteix a jugar tants partits com sigui possible.. La qüestió aquí és que no la quantitat, però la qualitat de la formació és important. Afortunadament, la quantitat d'errors dels quals aprenen els hospitals no són tants com les pilotes que va colpejar un tennista al llarg de la seva carrera.. Per tant, la pràctica deliberada és essencial per aplicar-la a la pràctica diària de les organitzacions, perquè només hi ha tants errors dels quals aprendre. Per tant, una bona manera perquè una organització millori és aprendre dels seus errors com ho faria un expert.

Això sona massa bo per ser cert a nivell individual. Qualsevol nen pot convertir-se potencialment en el proper Roger Federer sempre que se segueixin els vuit passos d'Ericsson. No és sorprenent que la teoria d'Ericsson hagi estat àmpliament criticada. En 2014 Tot un número de la revista acadèmica Intelligence es va dedicar a desmentir les seves afirmacions (El marró, Kok, Acord & Campament, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Això ha donat lloc a una quantitat important d'investigacions sobre altres determinants de l'experiència (coeficient intel·lectual, passió, motivació), amb diferents conclusions sobre la influència que té la pràctica deliberada en el nivell d'expertesa d'un individu. No obstant això, gairebé tots els estudis troben un efecte positiu significatiu. A més del nivell individual, també s'han realitzat alguns estudis sobre el nivell macro d'aprenentatge. Un estudi publicat a la revista de prestigi Nature (Yin et al., 2019) per exemple, conclou que la millora del rendiment a les organitzacions es produeix després d'una fallada específica i no després d'una certa quantitat de fallades.

La literatura científica encara no pot explicar completament l'aprenentatge o el no aprenentatge després dels fracassos a nivell organitzatiu. La majoria dels estudis sobre aprenentatge organitzatiu acaben amb: “cal un canvi cultural…”. Al meu entendre, aquestes recomanacions contenen una bona quantitat de soroll, fent recomanacions similars força inútils per als administradors i els responsables polítics. A nivell individual, aquest soroll ha propiciat la determinació de factors concrets. Una teoria que pot explicar què passa entre els nivells (individual i organitzatiu) encara falta. A més, no crec que l'aprenentatge del fracàs estigui garantit quan una organització té les característiques d'una organització d'aprenentatge. Per tant, és necessari que es faci recerca sobre el 'talent'’ de ‘QI’ de l'organització per aprendre, com aprèn una organització experta i quin tipus de fracàs determina la capacitat d'aprenentatge. El meu primer estudi defensa l'existència de fracassos "dolents" i "bons"., però el que fa que un fracàs sigui realment brillant requereix encara més investigació. Per això tanco amb les paraules d'Ericsson (1994):

"Una explicació veritablement científica d'un rendiment excepcional ha de descriure completament tant el desenvolupament que condueix a un rendiment excepcional com les característiques genètiques i adquirides que el medien".

Referències

• Ackerman, P. L. (2014). Tonteria, sentit comú, i la ciència de l'actuació experta: Talent i diferències individuals. Intel·ligència, 45, 6-17.
• El marró, A. B., Kok, E. M., Acord, J., & Campament, G. (2014). Pràctica, intel·ligència, i el gaudi en els jugadors d'escacs novells: Un estudi prospectiu en l'etapa més primerenca d'una carrera d'escacs. Intel·ligència, 45, 18-25.
• Ericsson, K. A. (2006). La influència de l'experiència i la pràctica deliberada en el desenvolupament d'un rendiment expert superior. El manual de Cambridge d'expertesa i rendiment expert, 38, 685-705.
• Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Rendiment expert: La seva estructura i adquisició. psicòleg nord-americà, 49(8), 725.
• Ericsson, K. A., Rampes, R. T., & Tesch-Romans, C. (1993). El paper de la pràctica deliberada en l'adquisició del rendiment expert. Revisió psicològica, 100(3), 363.
• Ericsson, K. A., Priètula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). La confecció d'un expert. Revisió empresarial de Harvard, 85(7/8), 114.
• Gladwell, M. (2008). Outliers: La història de l'èxit. Poc, marró.
• Grabner, R. H. (2014). El paper de la intel·ligència per al rendiment en el domini de l'experiència prototípica dels escacs. Intel·ligència, 45, 26-33.
• Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Pràctica deliberada: És tot el que cal per convertir-se en un expert?. Intel·ligència, 45, 34-45.
• Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Quantificació de la dinàmica del fracàs a través de la ciència, startups i seguretat. Naturalesa, 575(7781), 190-194.