A innovación é probar sen coñecer os resultados

Podes aprender dos fracasos, pero fai falla coraxe e un diálogo aberto. Activado autopsia.io podes atopar toda unha serie de start-ups que non o fixeron, cun motivo para iso dos propios fundadores. Desde a práctica, “non escalou o suficientemente rápido”, divertido “outra vítima no declive de Flash” a tráxico e recoñecible para moitos, “pegado coa estratexia incorrecta durante moito tempo.” As causas do fracaso das start-ups son diversas. Non son o suficientemente innovadores, o diñeiro esgota, non hai un bo equipo, a xente é superada pola competencia ou o produto ou servizo simplemente non era o suficientemente bo. Será que aquelas startups fallidas non o sabían de antemán? Ás veces, quizais, pero o cerne da innovación é probar algo novo que non saiba exactamente o que iso traerá de antemán.

Ademais, se tentas innovar ou iniciar un negocio no tempo complexo presente, xa sabes de antemán que as estratexias que tes en mente raramente sairán como estaba previsto. Onde as empresas puideron aferrarse a unha estratexia preformulada hai dúas décadas, ves que agora temos que axustarnos continuamente, baseado nos comentarios do mercado. E os factores sobre os que nós (ter que) reaccionar están tan entretecidos na súa relación mutua que as consecuencias resultan imprevisibles ou non se comprenden completamente.. Xa que ninguén pode ver todas as consecuencias – incluso o algoritmo máis avanzado non pode facelo aínda – é a arte de aprender a navegar en lugar de controlar. Tes un punto no horizonte, pero como chegas alí, ten que ser capaz de axustar iso continuamente. Tal actitude require flexibilidade mental e resistencia.

Responde (inesperado) desenvolvementos sendo áxiles

O que importa é que como organización aprendas a ocupar un posto tal que poidas responder rapidamente a diversos desenvolvementos sen problemas. Iso significa ver o que está a suceder e o que iso significa para ti como organización e como individuo. E a capacidade de adaptarse realmente a estes novos coñecementos. Paradoxalmente, tes que estar preparado para o feito de que non podes prepararte para todo. O que podes facer, por suposto, é aprender a afrontar mellor o inesperado, aprender a estar atento aos cambios e aprender a utilizar eses cambios cando sexa necesario. Ao espallar as túas oportunidades, por exemplo, ou non ceñirse ás súas primeiras solucións e ideas, pero mirando máis aló.

Use os seus fracasos para mellorar

O medo é un mal conselleiro. A investigación mostra que é un factor importante ese factor que conserva a capacidade de reflexionar sobre o seu comportamento e accións, tomar distancia e ter unha boa visión xeral ou pensar en alternativas. O medo reduce o teu mundo, fai que te aferras ao que xa sabes e coñeces e, polo tanto, é un bloqueo para a innovación. O medo a miúdo consta de dúas partes. Primeira, existe o medo de probar algo que pode fallar en absoluto. E tamén está o medo a falar de algo que vai mal ou que saíu mal. Pero a cuestión é se o fracaso é tan terrible como pensamos. Creo que o fracaso non é a proba de aptitude que agora lle asignamos, pero só un intento cunha diferente (negativa) resultado do previsto. E é precisamente esta actitude investigadora e emprendedora a que é tan importante para navegar cara a ese punto do horizonte.. Entón o medo ao fracaso, un gran bloqueo á innovación, é algo que temos que afrontar. Se tentamos algo novo nun mundo complexo e iso falla, entón iso non é algo polo que nos teñamos que culpar. En cambio, debemos aprender xuntos dos erros cometidos. Deberiamos crear un clima no que a xente se atreva a experimentar, aprender e compartir. No que se toman en serio a complexidade e están abertos a comentarios e retroalimentación intermedia (resposta prospectiva). Este clima é cada vez máis importante xa que os emprendedores deben ser áxiles e a súa capacidade de autoaprendizaxe é un factor crucial.. Se non conseguimos ver as cousas doutro xeito, tamén cambiamos o terreo de xogo.

Un bo exemplo práctico de start-ups que non tiñan medo de compartir o fracaso é HelloSpencer, un servizo de entrega de inicio. HelloSpencer quería poder entregar calquera pedido de entrega dentro 60 minutos. Entón: fas un pedido, a través do sitio ou da aplicación, e despois da confirmación, Spencer sae á estrada e podes seguilo dixitalmente ata a túa porta. O servizo de entrega non o fixo. Os fundadores anunciaron en setembro 2015 que non puideron obter o modelo de negocio para o seu servizo integral. Despois de varios intentos máis, os emprendedores colocaron alegremente na súa páxina web os seus fracasos e leccións máis importantes. O que non funcionou: soñar en grande, comezar pequeno. Ao comezar moi pequeno – con só un número de teléfono para pedidos de envío de texto – HelloSpencer espera crecer orgánicamente. Ao non centrarse no proceso loxístico, senón as experiencias persoais entre o entregador e o cliente, obtiveron moita información sobre os motivos de compra dos clientes e a confirmación de que realmente tiñan algo bo nas súas mans. Desafortunadamente, por isto, a xente perdeuse demasiado na ilusión do día e elixiuse demasiado tarde un foco claro. En segundo lugar: asegúrate de obter os números. Facer que os servizos de entrega sexan rendibles é, en definitiva, o volume. Aínda que había máis clientes cada semana, a fase de crecemento tardou demasiado. HelloSpencer necesitara máis volume ou un financiamento a longo prazo. Tampouco era o caso agora. A última lección de HelloSpencer: manter a todos a bordo; formar un equipo con suficiente talento e enerxía é o primeiro paso. Pero garantindo que todos poidan seguir desenvolvéndose, como equipo pero tamén a nivel persoal, é polo menos tan importante para reter á xente.

Fracasos e aprendizaxes persoais

A miña propia aventura de inicio implica un produto deportivo innovador e un concepto de xogo chamado YOU.FO; lanzas e colles un anel aerodinámico con paus especialmente deseñados (ver www.you.fo). A miña ambición é que YOU.FO se xogue en todo o mundo como un novo xogo deportivo e de lecer. Se algo aprendín durante esta iniciativa nos últimos anos, é que tes que axustar continuamente a túa estratexia en función dos comentarios do mercado. Gañamos varios (inter)premios nacionais e asumín que YOU.FO xunto cos socios de distribución foi posto no mercado de arriba abaixo. Ao final, a práctica resultou moito máis ingobernable. Por exemplo, fracasou o noso primeiro intento de lanzar YOU.FO nos Estados Unidos. Atopei socios en Nova York que contratei durante un ano para marketing e vendas. Iso non deu o suficiente. Por mor da cota mensual, había demasiado pouco emprendemento para realmente ir por TI.FO polo lume. A lección que aprendín é que a partir de agora só seleccionarei socios que queiran investir con antelación e comprometerse tamén economicamente, por exemplo pagando unha taxa de licenza. Isto garante socios emprendedores motivados que, xusto cando as cousas non van ben, persistir e buscar novos camiños. Ademáis, Tamén aprendín que este innovador xogo deportivo require moito máis esforzo de mercadotecnia ascendente; a xente ten que experimentalo facendo e creando a curva de aprendizaxe que os mantén entusiasmados. Xunto con socios en Europa, India e Oriente Medio, Agora vou crear comunidades onde o emprendemento local sexa central. Ese é un enfoque completamente diferente do que tiña en mente ao principio. Agora estamos activos en 10 países, pero iso é, ata hoxe, con ensaio e erro. E, esta aventura empresarial deportiva dura moitas veces máis do esperado. Nese aspecto gústanme as leccións de HelloSpencer, autopsia.io, The Institute for Brilliant Failures e outros! Animan a aprender dos fracasos anteriores sen vergoña. Que compartir e aprender dos fracasos non só hai que facer despois. Especialmente cando estás no medio dun proceso de posta en marcha, é relevante reflexionar sobre as súas propias hipóteses e achegarse en momentos determinados. E, compartir estas reflexións cos demais. Todo isto baixo o pretexto: Ás veces gañas, Ás veces Aprendes. E ás veces iso xunta afortunadamente.

Bas Ruyssenaars
Emprendedor e cofundador do Institute for Brilliant Failures

Esta é unha versión editada dunha contribución publicada na revista M & C (1/2016).