Інавацыі спрабуюць, не ведаючы вынікаў
Вы можаце вучыцца на няўдачах, але для гэтага патрэбныя мужнасць і адкрыты дыялог. На autopsy.io можна знайсці цэлую серыю стартапаў, якія не паспелі, з падставай для гэтага ад саміх заснавальнікаў. З практычнага, “недастаткова хутка маштабуецца”, вясёлы “яшчэ адна ахвяра ў заняпадзе Flash” да трагічнага і пазнавальнага для многіх, “занадта доўга затрымаліся з няправільнай стратэгіяй.” Прычыны няўдач стартапаў разнастайныя. Яны недастаткова інавацыйныя, грошы сканчаюцца, няма добрай каманды, людзей абганяе канкурэнцыя або прадукт ці паслуга проста не былі дастаткова добрымі. Няўжо тыя няўдалыя стартапы не ведалі гэтага загадзя? Часам, магчыма, але сутнасць інавацый - паспрабаваць нешта новае, не ведаючы дакладна, што гэта прынясе загадзя.
Больш за тое, калі вы спрабуеце ўвесці інавацыі або пачаць бізнэс у цяперашні складаны час, вы ўжо ведаеце загадзя, што стратэгіі, якія вы задумалі, рэдка атрымліваюцца так, як планавалася. Дзе кампаніі змаглі прытрымлівацца загадзя сфармуляванай стратэгіі два дзесяцігоддзі таму, вы бачыце, што цяпер мы павінны пастаянна падладжвацца, на аснове зваротнай сувязі з рынку. І фактары, на якія мы (павінны) рэакцыі настолькі ўплецены ў іх узаемныя адносіны, што наступствы аказваюцца непрадказальнымі або не да канца зразумелымі. Бо ніхто не бачыць усіх наступстваў – нават самы прасунуты алгарытм пакуль не можа гэтага зрабіць – гэта мастацтва навучыцца арыентавацца, а не кантраляваць. У вас ёсць кропка на гарызонце, але як туды дабрацца, вы павінны быць у стане рэгуляваць гэта пастаянна. Такое стаўленне патрабуе разумовай гнуткасці і ўстойлівасці.
Адказвайце далей (нечаканы) распрацоўкі, будучы спрытам
Важна тое, што як арганізацыя вы навучыцеся займаць такую пасаду, каб без праблем хутка рэагаваць на розныя падзеі. Гэта азначае бачыць, што адбываецца і што гэта значыць для вас як для арганізацыі і асобы. І здольнасць на самай справе адаптавацца да гэтых новых разумення. Як ні парадаксальна, вы павінны быць гатовыя да таго, што вы не можаце падрыхтавацца да ўсяго. Што вы можаце зрабіць, канешне, вучыцца лепш спраўляцца з нечаканымі, навучыцца быць уважлівымі да зменаў і навучыцца выкарыстоўваць гэтыя змены, дзе гэта неабходна. Напрыклад, распаўсюджваючы свае магчымасці, ці не прытрымлівацца сваіх першых рашэнняў і ідэй, але гледзячы далей.
Выкарыстоўвайце свае няўдачы, каб палепшыць
Страх - дрэнны дарадца. Даследаванні паказваюць, што гэта важны фактар, які захоўвае здольнасць рэфлексіі над сваімі паводзінамі і дзеяннямі, каб адысці і атрымаць добры агляд або падумаць аб альтэрнатывах. Страх памяншае ваш свет, прымушае вас трымацца за тое, што вы ўжо ведаеце і ведаеце, і таму гэта блакада для інавацый. Страх часта складаецца з двух частак. Праз абнаўленні Brilliant Failed мы інфармуем вас аб будучых мерапрыемствах Інстытута бліскучых няўдач, ёсць страх паспрабаваць нешта, што можа наогул пацярпець няўдачу. А яшчэ ёсць страх гаварыць пра тое, што ідзе не так або пайшло не так. Але пытанне ў тым, ці няўдача такая страшная, як мы думаем. Я думаю, што няўдача - гэта не той тэст на здольнасць, які мы яму цяпер прызначаем, але толькі спроба з іншым (адмоўны) вынік, чым планавалася. І менавіта гэта даследчыцкае і прадпрымальнае стаўленне так важнае для навігацыі да гэтай кропкі на гарызонце. Такім чынам, страх няўдачы, сур'ёзная блакада інавацый, гэта тое, з чым мы павінны змагацца. Калі мы спрабуем нешта новае ў складаным свеце, і гэта не атрымліваецца, тады мы не павінны вінаваціць адзін аднаго. Замест гэтага, мы павінны вучыцца разам на зробленых памылках. Мы павінны стварыць клімат, у якім людзі адважваюцца эксперыментаваць, вучыцца і дзяліцца. У якіх яны сур'ёзна ставяцца да складанасці і адкрытыя для прамежкавай зваротнай сувязі і далейшага развіцця (перспектыўны адказ). Такі клімат становіцца ўсё больш важным, паколькі прадпрымальнікі павінны быць спрытнымі, а іх здольнасць да саманавучання з'яўляецца вырашальным фактарам. Калі мы не паглядзім на рэчы па-іншаму, мы таксама мяняем гульнявое поле.
Прыемным практычным прыкладам стартапаў, якія не пабаяліся падзяліцца няўдачай, з'яўляецца HelloSpencer, стартавая служба дастаўкі. HelloSpencer хацеў мець магчымасць даставіць любы заказ на дастаўку 60 хвілін. Дык вось: вы робіце заказ, праз сайт або дадатак, і пасля пацверджання Спенсер адпраўляецца ў дарогу, і вы можаце сачыць за ім у лічбавым выглядзе да вашай дзверы. Служба дастаўкі не паспела. Заснавальнікі абвясцілі ў верасні 2015 што яны не змаглі атрымаць бізнес-мадэль для іх паслуг "усё па выкліку".. Пасля яшчэ некалькіх спроб, прадпрымальнікі з радасцю змясцілі на сваім сайце свае самыя важныя няўдачы і ўрокі. Што не атрымалася: мара вялікая, пачаць з малога. Пачынаючы з малога – толькі з нумарам тэлефона для тэкставых заказаў дастаўкі – HelloSpencer спадзяецца на арганічны рост. Не засяроджваючыся на працэсе лагістыкі, але асабісты вопыт паміж пастаўшчыком і кліентам, яны атрымалі шмат уяўлення пра матывы пакупкі кліентаў і пацвярджэнне таго, што ў іх сапраўды ёсць нешта добрае. На жаль, з-за гэтага, людзі занадта моцна губляліся ў ілюзіі дня, і ясны фокус быў абраны занадта позна. Па-другое: пераканайцеся, што вы атрымаеце лічбы. Зрабіць паслугі дастаўкі эканамічна эфектыўнымі ў канчатковым рахунку аб'ём. Хаця з кожным тыднем кліентаў было больш, фаза росту заняла занадта шмат часу. HelloSpencer быў альбо патрэбны большы аб'ём, альбо больш доўгатэрміновае фінансаванне. Цяпер таксама не было. Апошні ўрок HelloSpencer: трымаць усіх на борце; стварэнне каманды з дастатковым талентам і энергіяй - гэта першы крок. Але гарантаваць, што кожны можа працягваць самаразвівацца, як у камандзе, але і на асабістым узроўні, прынамсі гэтак жа важна ўтрымаць людзей.
Асабістыя няўдачы і навучанне
Маё ўласнае прыгода для запуску ўключае ў сябе інавацыйны спартыўны прадукт і канцэпцыю гульні пад назвай YOU.FO; вы кідаеце і ловіце аэрадынамічнае кальцо спецыяльна распрацаванымі палкамі (глядзіце www.you.fo). Мая амбіцыя заключаецца ў тым, каб YOU.FO гуляў па ўсім свеце як новая гульня для спорту і адпачынку. Калі я чамусьці навучыўся падчас гэтай ініцыятывы за апошнія гады, гэта тое, што вы павінны пастаянна карэктаваць сваю стратэгію на аснове зваротнай сувязі з рынку. Мы выйгралі некалькі (між)нацыянальныя ўзнагароды, і я меркаваў, што YOU.FO разам з партнёрамі па дыстрыбуцыі быў выстаўлены на рынак зверху ўніз. У рэшце рэшт, практыка аказалася значна больш свавольнай. Напрыклад, наша першая спроба запусціць YOU.FO ў ЗША правалілася. Я знайшоў партнёраў у Нью-Ёрку, якіх наняў на год для маркетынгу і продажаў. Гэта не дало дастаткова. З-за штомесячнай платы, было занадта мала прадпрымальніцтва, каб сапраўды ісці для YOU.FO праз агонь. Урок, які я атрымаў, заключаецца ў тым, што з гэтага моманту я буду выбіраць толькі партнёраў, якія хочуць інвеставаць загадзя, а таксама браць на сябе фінансавыя абавязацельствы, напрыклад, заплаціўшы ліцэнзійны збор. Гэта забяспечвае матываваных прадпрымальных партнёраў, якія, проста калі справы ідуць не так добра, настойваць і шукаць новыя шляхі. У дадатак, Я таксама даведаўся, што гэтая інавацыйная спартыўная гульня патрабуе значна больш маркетынгавых намаганняў знізу ўверх; людзі павінны выпрабаваць гэта, робячы і ствараючы крывую навучання, якая падтрымлівае іх энтузіязм. Разам з партнёрамі ў Еўропе, Індыя і Блізкі Усход, Зараз я збіраюся ствараць суполкі, дзе цэнтральнае месца займае мясцовае прадпрымальніцтва. Гэта зусім іншы падыход, чым я меў на ўвазе ў пачатку. Зараз мы актыўна дзейнічаем 10 краіны, але гэта так, да сённяшняга дня, метадам спроб і памылак. І, гэта спартыўнае бізнес-прыгода доўжыцца ў разы даўжэй, чым чакалася. У гэтым плане мне падабаюцца ўрокі HelloSpencer, autopsy.io, Інстытут бліскучых няўдач і інш! Яны заахвочваюць вучыцца на папярэдніх няўдачах, не саромеючыся. Што дзяліцца і вучыцца на няўдачах трэба не толькі потым. Асабліва, калі вы знаходзіцеся ў сярэдзіне працэсу запуску, важна разважаць пра свае ўласныя здагадкі і падыход у вызначаны час. І, падзяліцца гэтымі разважаннямі з іншымі. Усё гэта пад выглядам: Часам вы зарабляеце, Часам вы вучыцеся. І часам гэта, на шчасце, супадае.
Bas Ruyssenaars
Прадпрымальнік і сузаснавальнік Інстытута бліскучых няўдач
Гэта адрэдагаваная версія ўкладу, апублікаванага ў часопісе M & С (1/2016).