Expert Organisaties in de Maak

Er zijn aardig wat theorieën te vinden die verklaren waarom sommige organisaties beter zijn in leren van mislukkingen, maar de meeste van deze theorieën wijzen naar ‘cultuur’, ‘klimaat’ en ‘psychologische veiligheid’. Dit zijn lastige aspecten om te begrijpen, laat staan als je het probeert te implementeren in je eigen organisatie. Het blijkt dat leren voor een organisatie niet eenvoudig is, zeker niet als een mislukking het uitgangspunt is. Echter, op het individuele niveau is het makkelijker te begrijpen waarom er verschillen zijn tussen twee personen in het leren van mislukkingen. Zeker als je een vergelijking maakt van leren over een lange tijdsperiode. Oftewel: waarom is iemand een expert, maar de ander niet?

Als we kijken naar theorieën over het worden van een expert, geeft de Zweed Karl Anders Ericsson (Ericsson, 1993; Ericsson, 1994; Ericsson, 2007) een verklaring voor dit verschil. Waar sommige wetenschappers stellen dat uitzonderlijke vaardigheden meestal worden bepaald door talent, beweert Ericsson iets anders. Ericsson beargumenteert dat anders dan ‘een normaal iemand’, een expert een specifiek trainingsprogramma heeft dat hij ‘deliberate practice’ noemt. Deliberate practice bestaat uit de volgende stappen (Ericsson, 2006):

  1. Socialisatie met het onderwerp
  2. Het krijgen van een coach die specifieke doelen kan stellen
  3. Het ontwikkelen van manieren om verbeteringen te meten
  4. Het creëren van positieve kanalen voor een continue en onmiddellijke terugkoppeling
  5. Ontwikkeling van de representatie van topprestaties
  6. Opleiding ontwikkeld door de coach om een maximale inspanning en concentratie te bereiken
  7. Het leren om zelfevaluatie toe te passen en eigen voorstellingen van topprestaties te verzinnen.
  8. Het ontwikkelen van eigen trainingen om een maximale inspanning en concentratie op te wekken.

Er zijn een paar problemen om deze theorie van individueel niveau naar organisatie niveau te brengen. Voornamelijk; 1) feedback moet direct zijn en 2) feedback moet verklaren wat er precies fout is gegaan en wat het had moeten zijn. Op individueel niveau is dit gemakkelijk voor te stellen door aan een tennisser te denken die de bal uit slaat en een coach die hem direct daarna vertelt wat er mis ging en hoe het beter kan. Dit is bijna onmogelijk voor een organisatie en nog lastiger voor complexe organisaties zoals ziekenhuizen. Dergelijke organisaties zouden een grote hoeveelheid gegevens nodig hebben om perfecte informatie te benaderen. Waarom helpt Ericsson dan bij het ontwikkelen van een theorie over het leervermogen van organisaties?

Een populaire theorie om een expert te worden is de 10.000 uur regel van Malcolm Gladwell (2008). Enkel wanneer iemand een extreme hoeveelheid pogingen doet om een vaardigheid te trainen, zal hij of zij het niveau van een expert benaderen. Ericsson deelt dit geloof echter niet en kijkt naar de kwaliteit van de training (zoals hierboven vermeld). Een voorbeeld van een deliberate practice van hoge kwaliteit zijn bijvoorbeeld schaakspelers die beroemde wedstrijden nabootsen en snel controleren of hun zet de “juiste” zet is die de grootmeester ook heeft gekozen. Ericsson (1994) ontdekte dat grootmeesters die op deze manier trainden veel minder uren maakten dan degenen wiens training bestaat uit het spelen van zoveel mogelijk wedstrijden. Het gaat er hier om dat niet de kwantiteit, maar de kwaliteit van de training van belang is. Gelukkig zijn de hoeveelheid fouten waar ziekenhuizen van leren niet net zo veel als de ballen die een tennisser in zijn carrière in het net sloeg. Deliberate practice is om die reden essentieel om toe te passen op de dagelijkse praktijk van organisaties, want er zijn maar zoveel fouten om van te leren. Een goede manier voor een organisatie om beter te worden is daarom om van hun fouten te leren zoals een expert dat zou doen.

Dit klinkt op individueel niveau al te mooi om waar te zijn. Ieder kind kan potentieel de volgende Roger Federer worden zolang de acht stappen van Ericsson opgevolgd worden. Het is dan ook niet verrassend dat de theorie van Ericsson breed wordt bekritiseerd. In 2014 werd een heel nummer van het academische tijdschrift Intelligence gewijd aan het weerleggen van zijn beweringen (De Bruin, Kok, Leppink & Camp, 2014; Ackerman, 2014; Grabner, 2014; Hambrick et al., 2014). Dit heeft geleid tot een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek naar andere determinanten van expertise (IQ, passie, motivatie), met variërende conclusies over de invloed die deliberate practice heeft op het expertise level van een individu. Toch vindt vrijwel elke studie een significant positief effect. Naast het individuele niveau zijn er ook enkele studies gedaan naar het macroniveau van het leren. Een studie gepubliceerd in het prestige journal Nature (Yin et al., 2019) bijvoorbeeld, komt tot de conclusie dat prestatieverbetering plaatsvindt in organisaties na een specifieke mislukking en niet na een bepaalde hoeveelheid mislukkingen.

De wetenschappelijke literatuur kan nog niet volledig het wel of niet leren na mislukkingen verklaren op organisatie niveau. De meeste studies over organisatie leren eindigen met: “een culturele verandering is noodzakelijk…”. Naar mijn mening bevatten deze aanbevelingen een behoorlijk hoeveelheid ruis, waardoor soortgelijke aanbevelingen vrij nutteloos zijn voor bestuurders en beleidsmakers. Op individueel niveau is deze ruis een aanleiding geweest voor het vaststellen van concrete factoren. Een theorie die kan verklaren wat er gebeurt tussen de niveaus (individueel en organisatie) ontbreekt nog. Daarnaast denk ik niet dat leren van een mislukking is gegarandeerd wanneer een organisatie de karakteristieken van een learning organisation heeft. Daarom is het nodig dat er onderzoek gedaan wordt naar het ‘talent’ of ‘IQ’ van de organisatie om te leren, hoe een expert organisatie leert én welke type mislukking bepalend zijn voor het leervermogen. Mijn eerste studie beargumenteert het bestaan van ‘slechte’ en ‘goede’ mislukkingen, maar wat een mislukking nu echt briljant maakt vergt nog meer onderzoek. Daarom sluit ik af met de woorden van Ericsson (1994):

“A truly scientific account of exceptional performance must completely describe both the development leading to exceptional performance and the genetic and acquired characteristics that mediate it”.

Referenties

  • Ackerman, P. L. (2014). Nonsense, common sense, and science of expert performance: Talent and individual differences. Intelligence, 45, 6-17.
  • De Bruin, A. B., Kok, E. M., Leppink, J., & Camp, G. (2014). Practice, intelligence, and enjoyment in novice chess players: A prospective study at the earliest stage of a chess career. Intelligence, 45, 18-25.
  • Ericsson, K. A. (2006). The influence of experience and deliberate practice on the development of superior expert performance. The Cambridge handbook of expertise and expert performance, 38, 685-705.
  • Ericsson, K. A., & Charness, N. (1994). Expert performance: Its structure and acquisition. American psychologist, 49(8), 725.
  • Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological review, 100(3), 363.
  • Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). The making of an expert. Harvard business review, 85(7/8), 114.
  • Gladwell, M. (2008). Outliers: The story of success. Little, Brown.
  • Grabner, R. H. (2014). The role of intelligence for performance in the prototypical expertise domain of chess. Intelligence, 45, 26-33.
  • Hambrick, D. Z., Oswald, F. L., Altmann, E. M., Meinz, E. J., Gobet, F., & Campitelli, G. (2014). Deliberate practice: Is that all it takes to become an expert?. Intelligence, 45, 34-45.
  • Yin, Y., Wang, Y., Evans, J. A., & Wang, D. (2019). Quantifying the dynamics of failure across science, startups and security. Nature, 575(7781), 190-194.